Accédez à nos cours concernant des domaines et thématiques différentes. Vous pouvez aussi contribuer en rédigeant des articles.
Consulter les coursParcourez notre annuaire d’écoles, instituts et universités du monde. Si votre école n’est pas listée, vous pouvez l’ajouter très facilement.
Consulter les écolesAccédez à notre messagerie instantanée pour échanger avec d’autres membres inscrits et aussi les invités. Aucune inscription n’est obligatoire.
Accéder au tchat“Le présent article n'a pas encore été revu par un modérateur, pour cela veuillez faire attention quant à son contenu, que nous ne pouvons pas vous garantir son exactitude.”
Recherche et développement et innovation Marketing : La recherche sur les nouveaux produits vise à appliquer les techniques de recherche à des problèmes liés au développement de nouveaux où à la modification des produits existants. Ces recherches ont pour but de satisfaire les consommateurs tout en réalisant des bénéfices.
La définition du mot produit nous aide à mieux saisir les dimensions de ce type de recherche : « … le produit d’une entreprise représente la promesse qu’elle fait de satisfaire un ou plusieurs besoins (physiologiques ou psychologiques) du marché à un moment précis ». Darmon, René y. Laroche, Michel et Petrof, John v., le marketing, fondement et application
La rentabilité d’une firme dépend de sa capacité à lancer avec succès et ce sur une base permanente de nouveaux produits. Les entreprises doivent produire une quantité de nouveaux produits afin de satisfaire les goûts sans cesse changeants des consommateurs. Les entreprises qui suivent le marketing sont de plus en plus conscientes de l’importance et de la nécessité d’utiliser la recherche durant les diverses étapes de développement de leurs gammes de produits.
Les entreprises qui ont pour but de satisfaire la demande des consommateurs en lançant de nouveaux produits sur le marché se concentrant principalement dans le domaine des biens de consommation courante. C’est le cas notamment de Procter & Gamble, Molson, Warner-Lambert, Gatelli et Culinar. L’accroissement du nombre de consommateurs et l’évolution rapide de leurs préférences ont permis à ces entreprises de conserver un rythme de croissance élevé et de satisfaire le désir insatiable de nouveaux produits.
La prépondérance de la recherche sur les nouveaux produits lie principalement à trois facteurs qui l’amènent à jouer un rôle de premier plan au sein des entreprises : le coût des nouveaux produits, leur taux d’échec et leur cycle de vie.
Le coût :
Certes, les coûts associés aux nouveaux produits représentent une dépense majeure pour plusieurs entreprises. Aux USA, de grandes entreprises dépensent des millions de dollars chaque année pour la recherche et développement de nouveaux produits : la compagnie Procter & Gamble consacre à elle seule plus de 100 millions de dollars par année à des projets de recherche sur les nouveaux produits.
Le coût élevé des nouveaux produits est imputable à l’inflation, aux restrictions gouvernementales qui exigent plus de recherche et de développement de même qu’aux frais accrus des décisions de marketing. Ce coût semble encore plus considérable compte tenu du taux d’échec des nouveaux produits.
Le taux d’échec :
Le taux d’échec des nouveaux produits constitue le deuxième facteur qui explique l’importance croissante de la recherche sur les nouveaux produits. Même si les estimations du taux d’échec varient beaucoup, on peut affirmer que le lancement de la majeure partie des nouveaux produits se solde par des échecs. Règle générale, on estime que ce taux se situe entre 30% et 90% et varie selon les phases de développement des produits.
La principale cause d’échec de nouveaux produits demeure le manque d’informations pertinentes sur le marché c'est-à-dire, le système d’informations inadéquates. Citons notamment les problèmes techniques particulièrement dans le secteur des produits industriels et la décision de lancer le produit sur la marché à un moment peu approprié.
Le but premier de la recherche sur les nouveaux produits est de réduire le taux d’échec grâce à des recherches et à des tests effectués avant leur lancement à une grande échelle sur le marché.
Mentionnons à titre d’exemple la compagnie Heinz qui a connu de retentissants échecs en lançant « Great soups ». Happy soups, les vinaigrettes Heinz et les jus de fruits « Help ».
Le cycle de vie des produits :
Les chercheurs devront maintenant relever un nouveau défi : comprendre le raccourcissement du cycle de vie qui aura pour effet de réduire le temps consacré à la recherche et développement de nouveaux produits. L’industrie du shampoing illustre bien cette tendance : un nouveau shampoing est mis sur le marché environnants chaque 3 mois et doit faire concurrence à un grand nombre de marques existantes. Par conséquent les chercheurs pressés par le temps se voient contraints de réduire les efforts consacrés au développement de nouveaux produits.
La norme européenne en 1973 qui présente le concept de management de la valeur en donne le définition suivante : « le management par la valeur est un style de management destiné particulièrement à motiver les individus, à développer les compétences et à promouvoir les synergies et l’innovation.
Les innovations apportées par les fournisseurs offrent aux sociétés différentes opportunités de création de valeur. Elles ont une « valeur de seuil », quand la même technologie est disponible ailleurs. L'innovation dans l'industrie du verre en est une excellente illustration : rien que pour rester compétitifs, les fournisseurs du secteur automobile, par exemple, sont tenus de fournir du verre de sécurité ou du verre de forme complexe. Pour eux, il s'agit du seuil d'innovation minimum.
La « valeur incrémentielle » représente des modifications mineures à la technologie existante, comme de nouvelles compositions en mousse pour les sièges. La « valeur connue » comprend la technologie déjà découverte, mais qui n'existe pas encore sur le marché comme les systèmes d'information à bord des voitures. Enfin, la « valeur de rupture » désigne une technologie résolument innovante, comme le système de vision de nuit évoqué précédemment.
En fonction du type de valeur créée et de la capacité requise par le fabricant, les décisions seront prises à des niveaux très différents. La création de valeur innovante qui exige de nouvelles capacités de fabrication relève généralement de l'autorité des dirigeants. De même, les améliorations technologiques des capacités existantes visant à créer une valeur de seuil ou de la valeur incrémentielle peuvent nécessiter un schéma de prise de décision rigide.
Il se peut aussi qu'un fournisseur propose une technologie exigeant une nouvelle capacité, mais n'offrant qu'une valeur incrémentielle au client. Une telle prise de décision « centrée sur l'opportunité » implique des relations sophistiquées entre le fabricant et le fournisseur et exige l'intervention d'experts en validation technologique chevronnés.
Il est important que la R&D englobent les trois fonctions de la recherche fondamentale, la recherche appliquée et l'industrialisation. Dans cette structure, les concepts de produit doivent avoir une grande envergure (des réfrigérateurs « intelligents » jusqu'à l'accès Internet embarqué) et permettre le développement de technologies comme les nouvelles piles à combustible. Enfin, il faut que ces trois fonctions soient organisées autour d'un directeur unique.
Ce n'est pas tout, la recherche et développement doit être guidée par la marque et ciblée sur le client. Si le constructeur automobile Saab place la sécurité en haut de la liste des valeurs de sa marque, il devra concentrer tous ses efforts sur ce point. La fonction R&D devient une compétence fondamentale dans les sociétés portées par les forces de la concurrence, l'écoute du client, la créativité interne et l'innovation des fournisseurs. Il s'agit d'une activité difficile et gratifiante, qui génère de la valeur pour les entreprises capables de la gérer à la fois avec rigueur et inventivité.
Le service recherche et développement et le service marketing sont deux services-clefs de l’entreprise. Cependant du fait de la nature très différente de leurs travaux, la collaboration entre ces deux services, entités a priori bien distinctes de l’entreprise, a toujours été problématique. Auparavant, une entreprise possédant un service de recherche et développement et un service marketing travaillant plus ou moins chacun de son côté, pouvait survivre, voire prospérer. En effet, la mondialisation n’existant encore pas, la concurrence était beaucoup moins féroce et les entreprises pouvaient se permettre plus d’« erreurs ».
Cependant, aujourd’hui, il en va tout à fait différemment. La mondialisation a pour conséquence de rendre les marchés « traditionnels » saturés, livrés à la concurrence la plus rude.
D’une manière générale, les idées de produits nouveaux conçus par la R&D ont deux origines principales :
- Le marché d’où émane un nouveau besoin, ce qui correspond à une stratégie de type « pull » ;
- L’entreprise, dont le service R&D propose des innovations. Il reste à trouver des applications intéressant les clients, c’est l’objet de la stratégie de type « push ».
La stratégie « push » s’impose lorsque l’origine de l’innovation est interne à l’entreprise. Le principal moteur de l’innovation à l’intérieur de l’entreprise demeure la fonction R&D, dont l’objet même est la recherche d’idées novatrices, bien que, dans beaucoup d’entreprises, l’ensemble des salariés soit encouragé à développer des idées nouvelles.
Pour chaque projet étudié, la R&D se doit de tenir compte de :
Le marketing guide alors la recherche vers les solutions les plus efficaces commercialement, en effet, la prouesse technologique n’est pas suffisante, le produit nouveau ne vaut que par ce qu’il apporte à l’utilisateur et non pour ce qu’il est, comme l'a cruellement souligné le Concorde.
A contrario, la stratégie « pull » entre en jeu lorsqu’il s’agit d’innovations d’origine externe. Les innovations d’origine externe sont celles qui sont suggérées ou dictées par le marché : la demande tire l’innovation. Le marketing de l’entreprise doit détecter les opportunités de développement de produits nouveaux afin de les transmettre au service R&D. Une étroite collaboration liant l’entreprise à ses propres fournisseurs et au client est nécessaire pour concevoir de nouvelles solutions en phase avec les préoccupations véritables de chacun. Ce mode d’innovation est très fréquent dans le secteur de l’aéronautique, en effet, les contraintes techniques ou fonctionnelles du projet sont telles que les industriels sont contraints d’innover pour satisfaire aux exigences.
Que cela soit dans l’un ou l’autre cas, l’une des conditions d’un développement réussi est lorsque le marketing se pose comme l’interlocuteur du marché et de la recherche, favorisant la communication entre les deux.
Exemples :
Voici deux exemples illustrant l’efficacité de l’interaction entre la recherche et développement et le marketing, venant de l’expérience de PSA (entreprise regroupant les deux marques françaises Peugeot et Citroën).
Après les crises pétrolières des années soixante-dix, qui coïncidaient avec l’émergence des ordinateurs de bord et des systèmes de mesure de l’économie, ont été commercialisés avec les voitures des économètres. Ces appareils informaient le client sur sa consommation réelle et instantanée. Ce fut un échec : cette innovation n’a pas marché, cela à cause d’une absence de participation du service marketing.
PSA pratique ce qu’on appelle l’accompagnement du développement des innovations : cela consiste en une sorte d’aller-retour entre la R&D et le marketing. Les innovations techniques de la R&D sont proposées, testées auprès des clients par le marketing. Ce dernier analyse ensuite les résultats de ces enquêtes ; enfin le marketing explique à la R&D comment réorienter ces innovations, afin qu’elles soient positivement reçues par les clients. Aussi, un dernier chiffre concernant le secteur de l’innovation de la Garenne-Colombes où 10% des de projets d’innovation subissent une exploration, c-à-d sont développés par le service conception pour ensuite être mis en série.
Le domaine de l’aéronautique est un vaste domaine industriel qui couvre toutes les formes possibles de relations entre les services de Recherche et Développement et ceux du Marketing. Nous distinguerons trois secteurs : celui des compagnies aériennes (Air France, …), celui des constructeurs (Airbus, Snecma, …) et celui des lanceurs (EADS, Ariane Espace…).
- Concernant les compagnies aériennes
Les compagnies aériennes sont essentiellement tournées vers les services si bien que les services de R&D y sont quasiment absents. Leurs activités principales se situent au niveau du transport de passagers mais aussi du transport cargo ainsi que des activité de maintenance aéronautique.
Ainsi, Air France est le deuxième opérateur mondial de maintenance aéronautique. L’entreprise propose aux avions qui atterrissent sur les aéroports français des services de maintenance technique concernant les équipements avioniques, les équipements hydrauliques, les équipements pneumatiques, les moteurs, les nacelles…). Les techniciens du groupe sont en relation régulière avec les constructeurs et les équipementiers. Ils participent ainsi à l’amélioration de la fiabilité des pièces et équipements employés.
- Concernant les constructeurs
L’importance des services marketing et R&D est plus équilibrée chez les constructeurs. En effet, les entreprises de ce secteur ont besoin de vendre des produits mais aussi de les améliorer pour dépasser la concurrence. Airbus, par exemple, possède un service Marketing très important. Son rôle : présenter les produits d’Airbus aux compagnies clientes, les comparer aux produits concurrents, pour promouvoir les ventes.
Des liens explicites sont crées entre les services de Marketing et de R&D dans ces entreprises. Ainsi, chez Airbus, ce service a pour dénomination « politique de produits ». Il intervient à différents stades de l’élaboration d’un avion : évaluation technique des avions concurrents : identification et modélisation des performances, comparaison dans des règles homogènes, études de développements possibles de la gamme de produits, discutions avec les compagnies d’une offre potentielle pour de futurs produits...
L'introduction des nouvelles technologies, en particulier, est un grand sujet de discussion entre Marketing et R&D.
En résumé, on peut dire que les deux fonctions sont très complémentaires, et qu’elles appartiennent elles même à un processus plus large pour le développement de nouveaux avions, qui fait appel à d’autres fonctions telles les études de marché et la politique de produits.
- Concernant les lanceurs
Les entreprises qui touchent de prêts à la construction de la fusée Ariane ne possède pas à proprement parler de service marketing. La priorité est faite au service de Recherches et Développements qui se divisent en de multiples sous services.
Cependant des entreprises comme Ariane Espace possède des concurrents. Mais la réponse à cette menace ne se fait pas grâce à des actions du type marketing mais bien plus par des choix stratégiques décidés par les dirigeants de l’entreprise qui se basent sur les rapports d’études remis par les chercheurs de la R&D.
 |
|
