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Recherche et développement et innovation Marketing : L’innovation est un «processus» qui représente la combinaison des actions réparties dans le temps et qui permettent d’élaborer l’offre nouvelle, c’est à dire d’aboutir à «l’output» innovation. Pour mettre en place un véritable processus de l’innovation, l’entreprise doit suivre un certain nombre d’étapes :
La réalisation de cette étape passe par l’inscription de l’innovation dans la vision stratégique ainsi que les valeurs de l’entreprise. Dans un deuxième temps, le top management doit encourager l’initiative personnelle notamment au niveau interne puis favoriser l’expérimentation.
Chez 3M, par exemple, chaque employé se voit allouer 15% de son temps sur un projet d’innovation de son choix, hors sa mission quotidienne et du circuit hiérarchique. Parmi les excellents moyens de formalisation de nouvelles idées, l’incitation des équipes marketing à émettre des recommandations écrites dans la vision de passer à l’action.
Pour encourager l’initiative, il faut encourager la prise de risques et la reconnaissance du droit à l’erreur de la part de toutes les parties prenantes de l’innovation, selon Michel GALIANA MINGOT, vice-président de SONY EUROPE : «le fait d’échouer est en effet dans la nature d’une activité créatrice… en cas d’insuccès, tout est mis à plat collectivement, afin d’analyser les raisons et d’en tirer des leçons pour l’avenir».
L’innovation ne découle pas toujours d’objectif, elle peut trouver son origine dans l’initiative individuelle ou encore au hasard. Mais la fixation d’objectifs permet d’accélérer l’innovation et de la faire aller dans la bonne direction. Elle permet également d’inscrire l’innovation dans le long terme pour qu’elle ne soit pas ponctuelle, le résultat d’un coup de chance.
Dans le cas de l’innovation, les objectifs fixés doivent être ambitieux, selon un proverbe japonais : «+5% c’est difficile, +30% c’est facile». Dans ce cadre, l’exemple de 3M est parlant, l’entreprise donne comme objectif à chacune de ses divisions de réaliser, au moins, 30% des ses recettes à partir de nouveaux produits lancés depuis moins de quatre ans.
Quel que soit le type de l’innovation, réactive ou proactive, il faut d’abord définir le contexte de la société. Plus la stratégie de l’entreprise est claire, plus le processus de l’innovation peut aller vite, et dans la bonne direction. La vision de l’entreprise, ses objectifs stratégiques à moyen et à long terme sont des éléments essentiels à connaître. Ensuite, le positionnement des activités et des marques au sein de l’entreprise permet de bien comprendre les priorités d’investissements et de développement.
Parmi les outils utilisés dans ce sens, la matrice BCG du portefeuille d’activités, dont l’intérêt est de faire porter les efforts de l’entreprise sur les activités les plus fructueuses, pour renforcer encore leur position stratégique. Il faut noter que cette matrice n’est qu’une première étape de l’analyse stratégique car elle ne comporte pas, par exemple, les activités potentielles futures.
D’autre part, le cadrage stratégique ne doit pas être restrictif : la marque a parfois plus de potentiel que le savoir-faire traditionnel d’une entreprise. DANONE, par exemple, n’a pas hésité à entrer sur le marché des soins de visage avec EVIAN, parce que la marque portait en elle des valeurs de bienfaits et de pureté dépassant l’alimentation. Simplement, elle s’est alliée à un spécialiste de la beauté pour matérialiser le projet et lancer «AFFINITY» d’EVIAN.
Chez PROCTER & GAMBLE, la création de nouveaux marchés fait partie des objectifs affichés : des marques telles que SWIFFER, DRYEL, FEBREZE, ACE… ont, toutes, été des créations de marques et de nouveaux marchés.
Les orientations stratégiques étant établies, les objectifs de l’innovation peuvent être fixés, ceux-ci comprennent des objectifs de recherche fondamentale et ceux de l’innovation des marques :
- La recherche fondamentale : ses objectifs consistent à définir les domaines de recherche prioritaires. Les technologies que l’entreprise doit maîtriser à long terme, et celles à acquérir à l’extérieur. Ils recouvrent également la recherche de nouvelles applications sur la base de technologies ou de molécules existantes.
Les actions qui en découlent sont le lancement de programmes de recherche fondamentale, l’organisation des équipes R&D, l’accélération des transferts technologiques en interne. De même, des investigations peuvent être lancées pour monter des partenariats ou acheter des licences.
- L’innovation des marques : on peut distinguer deux sortes d’objectifs :
- Ceux très précis, identifiant clairement le projet à mener (par exemple, trouver un nouveau parfum pour un gel douche). Ils peuvent donner lieu à un lancement de projet sur lequel sont affectées des ressources R&D et des budgets d’études.
- D’autres beaucoup plus vagues (innover sur les surgelés), qui nécessitent la conception et la mise en œuvre d’un programme d’innovation à long terme, avec recherche de nouveaux concepts et/ou de nouvelles technologiques.
Les deux sortes d’objectifs précités, doivent intégrer la dimension temps. Cette obligation vient du décalage qui se présente entre les équipes R&D ou celles de la production, et les équipes du marketing fortement influencées par les contraintes du marché.
Un objectif peut rester lettre morte s’il n’y a de structure ou d’équipe qui permette de l’atteindre. L’équipe doit être adaptée au type de projet, il faut, par conséquent, respecter un certain nombre de règles :
Cette étape intègre 3 dimensions :
Comme l’affirme A.G. LAFLEY, CEO de PROCTER & GAMBLE, «the consumer in boss». Cette «prise de pouvoir» de la part des consommateurs a fait que les entreprises dépassent le stade de la préoccupation des attentes des consommateurs lors de la conception de leurs offres, pour commencer à mettre sur le marché des offres personnalisées pour chaque client.
Le meilleur exemple est REFLECT.COM : ce site, créé en 1999, propose aux femmes des produits de beauté personnalisés sur mesure, soit près de 50000 combinaisons possibles, selon les choix faits par les consommatrices précisant la texture, le parfum et même le nom du produit qui sera apposé sur le pot au final.
Pour arriver à ce résultat, les entreprises doivent remplir certaines conditions fondamentales :
- Etre proche des consommateurs : en faisant des tournées magasins, en se mettant à la place des consommateurs et en organisant des rencontres régulières avec eux à l’aide d’études diverses.
L’entreprise peut utiliser également les sources traditionnelles comme les études de marché, ainsi que les clubs et les bases de données consommateurs;
- Recenser l’ensemble des informations disponibles : à côté des sources précitées, l’entreprise peut recourir aux panels, aux sondages d’opinion (des distributeurs, des leaders d’opinion…). Pour effectuer un recensement efficace, il conviendrait de nommer un responsable qui se chargera de la collecte et d’analyse de l’information comme elle peut avoir recours aux instituts et aux établissements concernés.
- Transformer les informations en «insights» consommateurs : un «insight» est un déclic qui précède et qui permet l’émergence d’idées. Pour P&G, on parle «d’un angle psychologique ou rationnel qui permet de déboucher sur une idée convaincante», tandis que chez RECKITT BENCKISER : «d’une opportunité créative».
Pour illustrer, on donne l’exemple du SWIFFER, le balai réinventé :
Constat : Balayer la poussière est vécu par les femmes comme l’une des pires corvées.
Pourquoi ? Parce que le problème est sans fin… la poussière ne part pas, elle ne fait que se déplacer.
Insight : Il faudrait pouvoir capturer la poussière au fur et à mesure qu’on balaie…
C’est comme cela que l’idée créative d’utiliser des lingettes électrostatiques est née, c’est «l’attrape poussière».
La source d’inspiration la plus évidente à ce niveau est la «copie», même un produit révolutionnaire comme SWIFFER, de P&G, qui a créé un nouveau marché mondial, a pour origine un produit japonais déjà existant. Mais le fait de s’inspirer des idées existantes, suppose que l’on va plus vite par rapport à la concurrence et d’en faire mieux.
Mettre en place un système de veille concurrentielle
C’est à dire se mettre en position d’anticiper des mouvements éventuels, mais aussi et surtout de recueillir des idées de nouveaux produits. Cela bien sûr suppose la mise en place d’une organisation qui va suivre et gérer les flux d’informations.
La veille concurrentielle comporte à la fois, une veille commerciale et technologique. Elle peut toucher également le domaine juridique, politique, social….
Certaines entreprises ont mis en place des cellules de veille internationales centralisées, qui alimentent constamment les marketeurs et la R&D, sous intranet. La veille peut aussi se faire sur le niveau local à travers des moyens simples : les vendeurs, la presse professionnelle, les salons et les rencontres…
Le benchmarking
Lorsqu’un mouvement concurrentiel signifiant apparaît sur le marché, il faut prendre le temps de l’analyser, de chercher ses raisons et ses implications.
A ce niveau le benchmarking joue un rôle essentiel en tant qu’outil stratégique fondamental. Il consiste à détecter, étudier et identifier les «best practices» des principaux concurrents afin de les exploiter pour remédier aux points faibles de l’entreprise. Dans ce cadre, deux types de benchmarking s’avèrent particulièrement intéressants :
Le benchmarking R&D : il comporte principalement trois types de tâches :
Le benchmarking marketing : cela consiste à analyser le positionnement perçu du produit, ainsi que ses composantes du Mix. Plusieurs sources d’informations sont disponibles :
Le principe justifiant cette démarche est qu’une même technologie ou une même molécule peut donner lieu à plusieurs applications. C’est le cas des matières utilisées pour la fabrication des prothèses, et qui sont également exploitées par l’industrie aéronautique.
Il s’agit à ce niveau pour l’entreprise d’appliquer des démarches volontaristes d’extension des technologies existantes à de nouvelles applications, mais aussi d’intégrer des technologies appartenant à des secteurs parfois très différents.
Chez P&G, le nouveau CREST WHITE STRIPS aux Etats-Unis, sous forme de bandelettes à appliquer sur les dents pour les faire blanchir, est né de l’utilisation de la technologie de blanchiment propre à la catégorie des aides au lavage du linge. Ce genre de transfert technologique chez P&G est possible grâce à son «technolgy council» qui réunit les leaders de la R&D.
Dans le même ordre d’idées, les entreprises tissent des liens de partenariat très étroits avec les universités, mais également avec les institutions de l’Etat : aux Etats-Unis, par exemple, l’institution militaire joue un rôle très important dans le cadre de la synergie Etat / entreprises / établissements de recherche.
Pour formaliser une idée, il faut la transmettre en concept. C’est une étape complexe dans la mesure où une même idée peut donner lieu à plusieurs concepts. Il faut, alors, savoir choisir le bon concept et lui trouver les bons mots.
L’un des meilleurs exemples est le cas d’ACE DELICAT de P&G : l’idée de ce détachant, le premier lancé sur le marché sous forme liquide, a été testée par d’autres entreprises ayant déjà des détachants en poudre, mais elles n’obtenaient pas des scores suffisants pour que la décision de lancer soit prise.
Ce qui a fait le succès de ACE, c’est que le concept n’a pas été : «le premier détachant liquide», mais : «le premier détachant liquide sans Javel». Cet exemple montre l’importance de la qualité de la rédaction du concept, ce qui pousse les entreprises à tester les concepts avant de les valider.
Pour que la formulation d’un concept soit réussie :
- Par rapport à un «insight», l’entreprise doit rechercher toutes les expressions conceptuelles possibles. Par exemple, une lingette nettoyante peut devenir super absorbante, extra large, antibactérienne, désincrustante, etc…
- D’autre part, il faut sélectionner les expressions les plus intéressantes en fonction des critères clés de succès, ceux-ci sont généralement une réponse à un vrai problème du consommateur.
- Lors de la formulation, il faut faire preuve d’empathie avec le consommateur visé. Mettre en évidence le problème à résoudre de son point de vue et utiliser des mots simples, issus du langage «consommateurs». Puis l’annonce du nouveau produit ou service, avec son bénéfice et sa raison de croire. Un bon concept doit pouvoir se résumer en une phrase, en packaging ou en publicité.
Malgré le rôle du concept, il présente certaines limites. Le concept, quelle que soit sa qualité, reste des mots. Or, il est difficile de transmettre des bénéfices sensoriels avec des mots. A cela, vient s’ajouter le fait que chaque individu le perçoit de façon personnelle selon sa sensibilité.
Le concept présente, généralement, les produits en étant des produits idéaux et parfaits. Il est rare qu’un concept précise les faiblesses d’un produit, chose qui crée évidemment un décalage entre les promesses faites, et l’expérience réelle que le consommateur aura après l’achat.
Lorsqu'une idée de produit nouveau a passé avec succès l'épreuve de la check-list d'évaluation, du test de concept ou de la sélection organisationnelle, elle se transforme en un projet d'innovation, qui va être progressivement développé par un ou plusieurs responsables marketing, en liaison avec d'autres services de l'entreprise: recherche et développement, direction industrielle, service juridique, direction commerciale, etc.
La gestion d'un tel projet peut durer plusieurs mois ou même plusieurs années. Pendant toute sa durée, le projet peut être à tout moment abandonné si son développement se heurte à des obstacles insurmontables ou si les analyses économiques et financières, qui sont progressivement affinées, font prévoir une rentabilité insuffisante ou des risques trop élevés.
La gestion d'un projet d'innovation comporte quatre phases principales : le développement du projet, sa validation économique et financière, sa réalisation et enfin son lancement et son suivi.
La phase de développement du projet consiste à concevoir sous tous ses aspects la stratégie de marketing et le marketing - mix qui seront mis en oeuvre en cas de lancement. Les principaux aspects à étudier (on prend le cas d'un bien) sont les suivants :
Au terme de la phase de développement du projet, on sait que le produit peut être lancé (c'est-à-dire qu'il est « faisable ») et on sait comment il devrait être lancé (stratégie de marketing et marketing mix) mais, avant de prendre la décision définitive de le lancer, il faut s'assurer de la validité économique et financière du projet. Cette validation nécessite :
C'est seulement au terme de cette phase de validation et en fonction des résultats de l'étude économique et financière du projet que la décision de lancer ou de ne pas lancer le produit nouveau sera prise définitivement.
La réalisation (ou mise en oeuvre) du projet comporte les principales étapes suivantes (on prend le cas d'un bien) :
La notion de diffusion est empruntée aux sciences physiques. Ainsi la diffusion d'un gaz est l'étude de sa propagation à l'intérieur d'un certain volume. L'analogie est intéressante en marketing. L'élément qui se propage est le produit nouveau. Le milieu qu'il pénètre est le marché. Les forces hostiles qu'il rencontre sont la concurrence, l'inertie des consommateurs, parfois celle des distributeurs.
La diffusion est généralement mesurée par le nombre (ou le pourcentage) d'entreprises ou de ménages qui sont les acheteurs et les utilisateurs du produit à un moment donné. Il ne faut pas confondre la diffusion et la part de marché.
Ce serait mêler le nombre d'acteurs qui achètent ou utilisent le produit et les quantités consommées par acteur. Ainsi une part de marché significative peut être obtenue par une faible diffusion du produit dans la population et de fortes quantités consommées par client.
Les innovateurs suscitent un intérêt considérable pour les gens de marketing. Ont-ils des caractéristiques particulières et permanentes ? Les innovateurs sont-ils différents pour chaque innovation ou retrouve-t-on les mêmes individus dans la première phase de vie de tous les produits nouveaux ?
Répondre à de telles questions sur le marché doit permettre :
Définir comme innovateur les premiers 2,5% d'acheteurs d'un nouveau produit est un critère assez arbitraire. On pourrait tout autant élargir cette définition aux 5 ou 10% premiers acheteurs et intégrer les deux premiers segments distingués par Rogers: innovateurs et adopteurs précoces.
On peut également préférer d'autres définitions, par exemple, les acheteurs pendant les x premiers mois - cette période étant choisie en fonction de la vitesse de diffusion et de la durée de vie commerciale que l'on prévoit pour le produit.
Trois mois semble être une bonne moyenne pour un produit de grande consommation, trois ans est parfois plus appropriée pour un bien industriel !
On peut établir le profil des innovateurs :
De nombreuses recherches faites aux États- Unis sur les innovateurs montrent que, par rapport à l'ensemble de la population :
Ces résultats confirment surtout des hypothèses que le bon sens commande, mais ces travaux ont le mérite de souligner l'importance de la première phase de la vie du produit et les mécanismes originaux qui la régissent.
Geoffrey Moore, un auteur spécialisé dans le marketing des produits de haute technologie, a souligné que de nombreux échecs dans le lancement de produits technologiques ne venaient pas de ce qu'ils n'étaient pas achetés par les innovateurs ou les adopteurs précoces (on simplifiera en les regroupant tous deux sous le terme d'innovateurs), mais plutôt qu'ils n'étaient pas achetés, même le temps passant, par la masse du marché.
Alors que le marketing de l'innovation s'est beaucoup focalisé sur les innovateurs, l'auteur souligne avec raison qu'un enjeu décisif dans beaucoup de marchés est d'entraîner la majorité, de faire le pont entre les clients pionniers et les autres.
La difficulté de ce passage vient de ce que les attentes des innovateurs sont sensiblement différentes de celles de la masse du marché. Les innovateurs sont généralement doués techniquement, ou du moins prêts à faire des efforts, alors que le gros du marché est réticent face à des produits difficiles à utiliser.
Les innovateurs sont dans une certaine mesure prêts à « essuyer les plâtres », à accepter qu'un produit innovant ait des imperfections, alors que la majorité recherche plus fortement la sécurité et la fiabilité. Si pour les innovateurs, la nouveauté est à elle seule une raison presque suffisante d'essayer un produit, la majorité se décide sur la base d'une promesse claire en terme d'avantages et de bénéfices produits.
Faire adopter son produit par les innovateurs ne signifie donc pas que ceux-ci vont entraîner naturellement le reste du marché dans un mouvement naturel. Pour imposer leur innovation, les entreprises doivent adapter leur offre pour satisfaire des attentes de la masse du marché et prendre garde que les critères de décision soient sensiblement différents entre les premiers adopteurs et cette masse de clients.
Il y a mille façons de lancer un nouveau produit, deux cents façons de réussir, huit cents façons d'échouer. Il n’y a pas de recettes pour éviter les échecs mais il existe des méthodes qui correspondent à des philosophies et à des moyens matériels différents.
L'audace
Ce sont les politiques de lancement qui permettent la diffusion la plus rapide.
Elles donnent le maximum de chances au nouveau produit mais ce sont celles où les investissements marketing sont les plus lourds et surtout les plus risqués. Ces politiques se caractérisent par l'engagement de moyens publicitaires et promotionnels importants :
Ce type de politique est risqué parce qu'on investit beaucoup d'argent, tout de suite, avant de savoir si le concept du nouveau produit est véritablement performant. Dans les services en réseau, la mise en place de procédures et la formation des personnels peut prendre du temps et celui-ci peut être débordé par une demande soudaine.
Pour les produits qui sont diffusés par des distributeurs externes, on court aussi le risque de dépenser beaucoup d'argent en publicité au début, c'est-à-dire à un moment où la présence du produit dans la distribution est faible. Il y a donc un gaspillage apparemment important des ressources mais cela crée rapidement une forte notoriété et cet investissement favorise un référencement rapide.
Ce type de lancement réunit d'un seul coup les meilleures chances de succès, mais il peut aussi en donner l'illusion alors qu'on court à l'échec. Les ventes peuvent, en effet, progresser malgré un taux de réachat très faible, grâce à la conquête constante de nouveaux clients. Dans ce cas, la courbe des ventes s'effondre dès que l'on ralentit l'effort publicitaire ou promotionnel.
La prudence
Cette politique conduit à des lancements en deux temps. Dans le premier, on installe le produit nouveau sans forcer sur les moyens marketing. Parfois même, on fait un lancement progressif en commençant par une région ou en limitant la présence du produit à un type de distribution.
On demande, en quelque sorte, au produit de faire d'abord ses preuves auprès de la distribution et des clients. Pendant cette première phase, on surveille les référencements, les ventes et les taux de réachat. Si ces indicateurs sont bons, on accentue alors les efforts marketing: publicité, promotion, merchandising, actions sur la force de vente, etc.
Cette méthode permet de limiter considérablement les pertes en cas d'échec mais elle a de nombreux inconvénients et elle peut conduire à l'échec d'un produit nouveau pourtant valable.
En effet, un faible soutien du produit lors de son lancement mobilise peu les forces de vente, freine les référencements et peut conduire à une rotation trop lente qui donne une mauvaise image à la distribution. Celle-ci peut alors condamner le nouveau produit alors qu'il avait un réel potentiel.
Par ailleurs, un lancement progressif permet plus facilement une contre attaque de la concurrence.
Les causes d'échec des produits nouveaux
On trouve très fréquemment des statistiques alarmantes sur le taux d'échec des produits nouveaux: 60 %, 75 %, plus de 80 %. En réalité, on ne dispose d'aucun chiffre sérieux parce que les entreprises sont très réticentes à donner des informations sur ce sujet.
D'autre part, ce que l'on entend par échec peut être très variable d'une entreprise à l'autre: objectif de part de marché non-atteint ou atteint trop lentement, produit retiré du marché ou maintenu pour une durée de vie commerciale plus courte, etc.
En l'absence d'une étude véritablement fiable, on peut cependant se livrer à quelques estimations. Le taux d'échec des produits nouveaux doit être compris entre la moitié et les deux tiers des lancements.
Cette proportion progresse et elle reste élevée même dans les entreprises dont le marketing est très sophistiqué. En effet, plus une entreprise innove et plus elle prend des risques que les meilleures études ne peuvent pas totalement écarter.
Les causes d'échec d'un produit nouveau sont innombrables. On a classé les principales en six catégories :
Une mauvaise analyse du marché
Cela tient, le plus souvent, à une absence totale d'études. Beaucoup d'entreprises lancent encore des produits sans étude préalable. Cela est particulièrement vrai dans le secteur des PME et dans le milieu industriel.
La réalisation d'une étude n'est pas, non plus, une garantie car il est difficile d'évaluer les ventes des produits à très forte innovation et parce que les études peuvent être mal faites et les résultats mal interprétés.
Souvent, le produit n'est pas à la hauteur du concept qui avait été défini en amont. Le produit est décevant et il n'est pas racheté. Le soutien promotionnel ou publicitaire n'est alors qu'illusoire.
Exemple :
Un cas fameux d'échec dans l'utilisation d'études de marché est le lancement de Danerolle dans les années 80. Ce produit est de la pâte à croissant, roulé en boîte et vendu au rayon frais, qu'on sort de sa boîte, qu'on plie en forme de croissant et qu'on met au four pour cuisson. Le marché test obtint des résultats remarquables avec une croissance continue des ventes. Danone décida de lancer nationalement le produit dont les ventes s'effondrèrent après un premier succès.
Le concept produit séduisait en effet les consommateurs et le développement des ventes traduisait le succès du recrutement des premiers acheteurs, mais ceux-ci devaient constater à l'essai que le goût était très éloigné de celui d'un croissant acheté chez le boulanger et très peu d'entre eux rachetaient le produit, ce qui conduisit à la chute des ventes. Le marché test avait été arrêté dans la phase ascendante d'adoption du produit alors que s'il avait été poursuivi quelques semaines de plus, il aurait montré une chute des ventes due au faible taux de réachat.
Un produit aux performances insuffisantes
Souvent, le produit n'est pas à la hauteur du concept qui avait été défini en amont. Le produit est décevant et il n'est pas racheté. Le soutien promotionnel ou publicitaire n'est alors qu'illusoire.
Exemple :
Canal, pour faire face à une grave baisse d'audience de sa tranche 19h30-20h30 à partir de 2000, fit appel à une succession d'animateurs. Chacune des émissions nouvelles fut retirée de l'antenne au bout de quelques mois, faute d'audience. Le produit, malgré plusieurs changements de formules, ne répondait pas aux attentes du public et à la date de parution de cet ouvrage, l'entreprise n'avait pas encore trouvé d'offre capable de faire revenir ses téléspectateurs.
Une erreur de politique marketing
Le positionnement est erroné. Souvent, il est trop ambitieux. La stratégie de marketing et sa mise en oeuvre peuvent être également en cause.
Exemple :
Lorsque la compagnie aérienne AirLib, en redressement judiciaire, fut reprise en 2001, elle fut repositionnée comme une compagnie bas prix (low cost). L'analyse qui fut faite du marché semblait en effet montrer un marché porteur pour ce type d'offres, confirmé par le succès de compagnies telles que Easyjet ou RyanAir. La structure financière de l'entreprise, son mode d'organisation, les charges liées à son personnel rendaient cependant ce positionnement intenable d'un point de vue financier. L'entreprise fut finalement liquidée en 2003.
La distribution n'accepte pas le produit ou ne le soutient pas suffisamment
La distribution, en particulier la grande, joue un rôle déterminant pour l'avenir des nouveaux produits, mais c'est également le cas de la force de vente ou des propres réseaux de distribution.
Exemple :
Renault commercialisa l'Avantime après de nombreux mois de retard, à tel point que le modèle fut rebaptisé « Aftertime » par certains collaborateurs de l'entreprise. En raison de ce retard, ce modèle n'arriva chez les concessionnaires que quelques mois avant le lancement de la Vel Satis, qui correspond au même niveau de gamme.
Les concessionnaires furent d'autant plus réticents à pousser les ventes de l'Avantime, au détriment des ventes de la Vel Satis, que le premier modèle avait été développé par Matra Automobiles, et le second en interne. L'échec de l'Avantime, qui fut retiré du marché moins de deux ans après sa sortie ne s'explique ainsi pas seulement par son design très original et des problèmes de qualité perçue sur les premiers modèles, mais essentiellement par un manque de soutien du réseau de distributeurs.
Une sous-estimation de la concurrence, de sa force, de son implantation dans la distribution, de la rapidité et de la puissance de ses contre-offensives
Exemple :
Lorsque les dirigeants d’IBM, après avoir négligé le développement des ordinateurs personnels, durent constater qu'ils avaient fait erreur, ils confièrent à une équipe interne la mission de lancer le plus rapidement possible un PC IBM. Cette équipe sélectionna pour cet ordinateur un microprocesseur Intel et le système d'exploitation MS-DOS d'une start-up de l'époque, Microsoft.
Cependant IBM ne demanda de contrat d'exclusivité à aucune de ces deux entreprises et celles-ci vendirent l'une le microprocesseur, l'autre le système d'exploitation aux concurrents d’IBM. Ayant négligé la concurrence, IBM avait créé un standard mais qui ne bénéficiait d'aucune protection juridique. Lorsque IBM se rendit compte de son erreur et qu'elle essaya de lancer un standard exclusif, le PS, les jeux étaient faits : les clients sont restés au PC, le PS fut un échec et IBM a aujourd'hui une part de marché secondaire sur ce marché.
Une mauvaise organisation
On voit encore des campagnes de publicité insuffisamment préparées au moment du lancement. Plus souvent, on constate que les délais de développement des produits nouveaux sont trop longs, que les secrets sont mal gardés, que la force de vente est mal préparée.
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