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Recherche et développement et innovation Marketing :
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      - Eléments caractérisant une activité R&D (recherche et développement)
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      - Processus d'invention : comment concrétiser une idée ?
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Dans une entreprise où règne un état d'esprit favorable à l'innovation, le nombre d'idées de produits nouveaux est généralement élevé. Compte tenu du coût important, en argent et en temps, qu'implique le développement d'un projet d'innovation, il n'est pas possible d'étudier d'une manière approfondie toutes les idées.

Il est donc nécessaire de procéder à une évaluation sommaire et rapide de chacune d'elles, au fur et à mesure de leur apparition, afin de ne retenir et de ne creuser que celles qui apparaissent suffisamment prometteuses.

Cette évaluation et cette sélection comportent nécessairement une certaine part de subjectivité. Toutefois elles peuvent être rendues un peu plus systématiques par l'emploi de check-lists des principales questions à se poser face à une idée d'innovation.

Les critères d'évaluation des idées d'innovation

Les critères de marché

Le produit envisagé correspond-il à un besoin existant ou (à défaut) latent des clients ?

Le produit possédera-t-il un avantage, une supériorité par rapport aux produits existants ?

- Cet avantage sera-t-il aisément perceptible par le client ?

- Cet avantage sera-t-il communicable par la publicité ?

- Les clients seront-ils disposés à payer le prix qu'on sera probablement conduit à leur demander ?

- Le produit a-t-il des chances d'être bien accueilli par les distributeurs ou le réseau?

- En conclusion, existe-t-il un marché potentiel d'une taille suffisante pour le produit ?

Exemple :

Chez L'Oréal, un produit nouveau a un potentiel s'il répond à trois conditions résumées dans cette formule: new, better and different (nouveau, meilleur et différent). Le produit doit pouvoir paraître nouveau dans l'esprit des consommateurs, il doit avoir des performances supérieures aux produits existants et il doit être différent des offres concurrentes.

Les critères de faisabilité pour l'entreprise

- L'idée est-elle en accord avec la stratégie globale de développement de l'entreprise ? Est-elle compatible avec les contraintes légales ou réglementaires existantes ou prévisibles ?

- L'entreprise dispose-t-elle de l'organisation, des ressources et du savoir-faire nécessaires pour produire et vendre le produit ?

- Le lancement du produit aura-t-il des conséquences (positives ou négatives) sur les autres produits de l'entreprise ? En particulier, risque-t-il de « cannibaliser » certains de ces produits ?

- En conclusion, l'idée est-elle bien adaptée à notre entreprise ?

Les critères de rentabilité

- Quelle sera la durée de vie probable du produit (y a-t-il un risque qu'il ne soit qu'une mode passagère) ?

- Y a-t il un risque d'imitation rapide par des concurrents, et si oui quelles en sont les conséquences ?

- Quel niveau de marge unitaire peut-on espérer réaliser sur ce produit?

En conclusion, compte tenu du prix envisageable, du potentiel de ventes, des coûts, des investissements, des risques d'imitation et de cannibalisation, le produit a-t-il des chances d'être rentable pour l'entreprise ?

Les tests de concept

Il arrive parfois qu'une idée d'innovation, passée au crible d'une check-list de ce type, apparaisse prometteuse au regard de la plupart des critères, mais qu'on ne soit pas pour autant tout à fait convaincu de son attractivité pour les clients. Pour en avoir le cœur net, on peut alors avoir recours à un test de concept.

Les tests de concept sont particulièrement utiles dans les services où il est souvent impossible de procéder à des tests de produit avant de décider de lancer ou non une offre pour des raisons de coût (par exemple, on peut tester un concept nouveau de club de vacances, mais créer un club de vacances simplement pour tester le produit paraît inenvisageable).

Le principe des tests de concept consiste à présenter l'idée de produit nouveau à un échantillon d'acheteurs potentiels et à leur demander :

- si l'idée leur paraît intéressante ;

- les principaux avantages et inconvénients qu'ils y voient ;

- s'ils pensent qu'ils achèteraient le nouveau produit (certainement, probablement, etc.) au cas où il serait lancé au prix de X euros ;

- dans l'affirmative, pour quels usages, à quelles occasions et à la place de quels autres produits, ils le consommeraient ou l'utiliseraient.

Bien entendu, les réponses des personnes interviewées dépendent très largement de la manière dont on leur décrit l'idée du nouveau produit, et elles peuvent être fortement biaisées si la formulation est mauvaise. Il faut donc prendre de grandes précautions dans la manière de présenter l'idée :

- en premier lieu, si cela est possible, il faut compléter la description verbale du produit nouveau par des dessins ou des maquettes ;

- en second lieu, il faut éviter à la fois de présenter l'idée sous une forme purement technique, qui ne permettrait pas aux clients de comprendre ou d'imaginer les services ou les avantages qu'ils en tireraient, et inversement de la présenter d'une manière trop « vendeuse » (ou publicitaire), qui induirait des réponses trop positives. La bonne manière de formuler une idée de produit nouveau consiste à l'exprimer en termes de « concept marketing ».

Exemple :

Lorsque Accor a envisagé le lancement de Formule 1, l'entreprise a testé le concept produit par le biais de réunions de groupe réunissant des membres de son public cible (routiers, représentants de commerce, etc.).

Ce test a permis d'évaluer quelles prestations de service devaient être incluses dans cette formule économique d'hôtellerie et quelles autres pouvaient en être exclues. Ce test de concept a, par exemple, montré que la présence d'un téléviseur dans la chambre était importante, mais que celle d'une personne à l'accueil n'était pas indispensable.

Le filtre culturel de l'organisation

Ce type de sélection des idées nouvelles est le moins formalisé et souvent explicité, mais certainement le plus important. On peut appeler sélection organisationnelle des projets nouveaux cet ensemble de valeurs, d'habitudes, de savoir-faire, de procédures qui filtrent les idées avant la décision de lancement.

Dans certains cas, cette sélection organisationnelle est un véritable atout pour l'entreprise, qui a acquis par expérience un savoir-faire qui permet de susciter et de retenir les bonnes idées. Dans d'autres cas, la sélection organisationnelle étouffe les initiatives et tue les projets nouveaux qui sont trop innovants.

Exemples :

- Le processus de création de produits suit des procédures très clairement établies dans une entreprise comme Procter & Gamble. On attend des chefs de produits ou de groupes qu'ils ou elles proposent des projets. Ces derniers suivent un schéma rigoureux de sélection à travers les validations hiérarchiques, les études et tests, la mise en forme des plans marketing ;

- Chez L'Oréal, les études de marché préalables sont relativement succinctes mais le produit doit prendre très rapidement la forme d'une maquette ou d'un prototype, et adopter un positionnement clair.

Les projets sont validés à travers le cérémonial de la « salle des confrontations » où se confrontent le chef de groupe ou le directeur marketing d'un côté et le patron de L'Oréal ainsi que ses principaux directeurs de l'autre. Soit le projet convainc et il est lancé, soit il est rejeté et tout peut être arrêté. Des carrières se sont faites ou défaites à l'occasion de ces réunions...

- La société 3m incite tous ses salariés à développer des projets nouveaux et prévoit pour cela des procédures qui permettent aux salariés de demander une sorte de congé sabbatique rémunéré pendant lesquels ils vont développer leur projet. Si le projet débouche sur un produit, le créateur est financièrement intéressé au succès de sa commercialisation.

- La société Rank Xerox a financé au cours des années 70 un laboratoire d'idées chargé d'imaginer le monde futur du travail et de la gestion de documents. De ce laboratoire sont sorties des inventions révolutionnaires telles que le traitement de texte, la gestion intuitive des programmes informatiques ou la souris.

Rank Xerox n'a cependant profité d'aucune de ces inventions révolutionnaires, la direction de l'entreprise ne trouvant dans tous ces projets aucun qui soit digne d'être retenu.