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Fidélité et programmes de fidélisation : Les deux principaux facteurs à prendre en compte sont la différenciation des produits ou services et la fréquence des achats. Les secteurs d'activité où le produit est indifférencié et où l'achat est relativement fréquent, sont ainsi ceux ayant le plus recours aux programmes spécifiques de fidélisation.
Concrètement, dans quelle situation vaut-il mieux mettre l’accent sur la discrimination, dans quel contexte une entreprise doit-elle préférer renforcer la relation avec le client ? Cet arbitrage doit certainement être fait en fonction du degré de différenciation des produits, de l’hétérogénéité des clients, de l’intensité de la compétition, du degré d’implication pour les produits et de la fréquence d’achat.
Par ailleurs, les éléments clés qu’ O'Brien et Jones (1995) ont établi pour évaluer un programme de fidélisation sont les suivants :
- Le système de gratification :
- l’animation du programme.
La motivation, tout comme l’effort et le comportement, est influencée par l’espérance d’un gain (Thaler 1980). Il devient ainsi aisément compréhensible que les systèmes de gratification, immédiats ou différés, tels que les programmes de fidélisation, deviennent centraux car ils peuvent conduire à cette influence des motivations et des comportements des consommateurs (Bootzin et al. 1991).
Dans ce cadre, on constate que l’impact sur le comportement d'achat au travers des récompenses immédiates est relativement bien exploré. En revanche, la manière dont des gratifications différées agissent dans le futur est moins claire, c’est-à-dire dans un contexte où les gains n’apparaissent pas en même temps que les coûts ou les efforts (Sorman 1998). On se demande alors quel est le degré de recul maximal pour qu’un programme ne devienne pas démotivant. D’autres interrogations sur les gratifications, pourtant déterminantes pour qu’un programme soit adopté et utilisé, touchent les aspects concernant la diversité, la valeur monétique à proposer et la valeur aspirée des récompenses.
Les bénéfices offerts ainsi que la manière de les acquérir doivent être clairement expliqués et communiqués dans une optique de réduction des efforts cognitifs. Plus l'utilisation du programme est simple, c'est-à-dire un geste banal, plus il aura de chances de réussir. Ainsi, les magasins E. Leclerc proposent un «porte monnaie électronique» qui permet d’épargner sur la carte de fidélité tous les points gagnés sous forme de monnaie privée pour les utiliser par la suite comme moyen de paiement privé dans les points de vente.
Des investigations sur le comportement humain ont démontré que certains individus possèdent une forte motivation à s’engager dans des efforts conduisant à l’obtention d’un futur bénéfice (Atkinson 1957, Nicholls 1989).
C’est cet aspect que les programmes de fidélisation s’approprient lors de la construction des systèmes de gratification. Globalement, il y a deux modes de gestion: les récompenses différées et immédiates.
Dans le cadre des récompenses différées, c’est le système de points qui est actuellement le plus utilisé par tous les secteurs d’activité. C’est un outil bien adapté pour gérer l’hétérogénéité et pratiquer une discrimination par les prix. Pour cela, le système proportionnel et le système par pallier sont les plus adaptés. Le principe du premier consiste à récompenser proportionnellement plus les meilleurs clients. Le deuxième système incite à consommer plus pour atteindre le prochain seuil de points offrant plus d'avantages. Ainsi, il offre un minimum de points à de petits consommateurs non rentables, un maximum de points à la clientèle intermédiaire qui est très profitable, et peu de points à de très gros consommateurs qui achètent inévitablement.
Les récompenses immédiates, principalement utilisées par les distributeurs, sont des remises directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion, les jeux ou les loteries.
Girard (1999) recommande de proposer à la fois des récompenses immédiates, pour stimuler les ventes à court terme, et différées, pour accroître la fidélité à long terme. Pour ne pas démotiver le client, il est cependant préférable de ne pas trop les différer dans le temps. Johnson (1999) propose une règle simple: le consommateur moyen devrait atteindre sa prime en moins de six mois. Par exemple, un client dépensant 12.000 francs par an devrait atteindre sa récompense au bout de 6.000 francs, théoriquement dépensés au bout de six mois.
La répartition selon l’utilisation de récompenses immédiates ou différées est résumée dans le tableau suivant :
La majorité des entreprises (60%) propose les deux systèmes. Il s’agit principalement des entreprises provenant du secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies aériennes ainsi que les enseignes de distribution allemandes. Seulement 5% des firmes offrent uniquement des réductions immédiates et 35% offrent seulement des réductions différées.
Quant à la validité des points, la majorité des programmes de fidélisation possède une durée de deux ans. Cependant, il est souvent possible de la prolonger à vie dès que l’on renouvelle un achat dans un certain laps de temps.
Regardant la pratique des entreprises, on constate que celles-ci font en effet la tentative de satisfaire un grand nombre de besoins exprimés par les clients dans une optique de stratégie différenciée en vue d’une pénétration importante et d’une gestion dynamique des cycles de vie. Ainsi, la panoplie des produits et services proposés contre des points est très variée, allant des bénéfices tangibles (« hard benefits »), comme des réductions, des coupons, des cadeaux etc.…, à ceux qui sont intangibles et de nature affective (« soft benefits »), comme la reconnaissance, le statut, le prestige, les services, les privilèges (Kivetz et Simonson 2002).
Le danger de cette multiplication de gratifications est que les investissements financiers deviennent lourds liés aux coûts de gestion. De plus, une relative incompatibilité avec l’image et le positionnement de la marque peut être source de problème (Barlow 1994 et 1996).
Il est alors préférable de proposer des bénéfices qui sont liés à l’activité principale de l’entreprise sponsor pour construire la fidélité autour de la force de la marque (Aaker 1991, Roehm et al. 2002) et non autour du programme de fidélisation. Si ce dernier devient le facteur déterminant de l’achat, ce qui est souvent le cas pour des produits à faible implication ou de faible qualité, la récompense, qui n’a pas de lien avec l’entreprise sponsor, peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté. Et une fois acquise, la principale motivation pour effectuer des achats répétés disparaît (Rothschild et Gaidis 1981).
Sur cet aspect, il est alors préférable du point de vue de l'entreprise de ne pas augmenter la pénétration et d'accroître la fréquence d'achat de la clientèle existante et rentable.
Le tableau suivant montre que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilités pour correspondre aux des cibles les plus diverses :
D’une manière générale, on trouve trois possibilités de transformation des points : l’échange contre des cadeaux, présentés dans un catalogue, l’échange contre des bons d’achat valables sur des produits du sponsor du programme, et enfin, l’échange contre des réductions chez des partenaires.
Les enseignes de distribution sont celles qui proposent la plus grande variété de récompenses n’ayant pas ou peu de lien avec leur activité principale. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart des cas leurs propres produits, c’est-à-dire des services, mais ils font la tentative d’élargir leur panoplie de primes, en cherchant les partenariats les plus divers. Par exemple, les compagnies aériennes comme Air France proposaient traditionnellement des billets d’avion, leur produit principal, mais élargissent depuis peu leur portefeuille de gratifications. Ainsi, on peut utiliser les « Miles » pour des séjours dans des hôtels du groupe Accor, ou pour des locations de voiture chez Hertz.
Lorsqu’un acheteur s’engage dans un programme, il va alors considérer les coûts ou efforts perçus de son engagement, comme les frais d’adhésion, les données personnelles offertes à l’entreprise, les coûts de changement, le changement du comportement d'achat nécessaire, le remplacement d’une marque habituellement achetée etc., contre les gains de l’expérience de la consommation. Seulement si les gains sont supérieurs aux coûts, la décision d’adhésion et de changement du comportement se fera. Le succès d’un programme de fidélisation auprès des acheteurs dépend alors fortement de la valeur que les récompenses apportent en vue d’une diminution des coûts psychologiques de la consommation.
Dans ce contexte, il convient de distinguer entre la valeur monétique de la récompense et sa valeur aspirée.
- La valeur monétique des récompenses
La valeur monétique des gratifications correspond au ratio de la valeur monétique de la récompense et des efforts ou achats nécessaires pour l’acquérir. Il est évident que plus ce ratio est important, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur.
Une forte hétérogénéité de la valeur monétique a été observée selon les secteurs (tableau suivant). Dans le cas du programme de Shell, il faut acquérir 600 points pour recevoir un bon d’achat de 40 francs, représentant des achats d’environ 30.000 francs, cent visites, soit un rapport monétique de 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France d’une valeur de 1.500 francs, il faut réaliser vingt vols représentant des dépenses de 30.000 francs soit un rapport monétique de 5%.
- La valeur aspirée des récompenses
Pour évaluer l’intérêt d’une gratification, une autre variable à considérer est sa valeur aspirée. Dans ce contexte, il faut tenir compte de la valeur qu’elle procure au moment de l’expérience de la consommation, c’est-à-dire l’acte d’achat, et dans le futur, si elle est différée dans le temps. Par exemple, un vol gratuit d’Air France à une destination exotique, ou un privilège, possèdent du point de vue du consommateur, une valeur perçue supérieure à celle d’une réduction immédiate à la caisse d’un supermarché. Il faut alors distinguer les gratifications en fonction de la valeur qu’elles inspirent, c’est-à-dire utilitaire (plutôt des bénéfices tangibles, comme une réduction immédiate ou une réduction du temps d’attente à la caisse), sociale (des gratifications intangibles, comme les privilèges), hédoniste (gain d’un séjour de Thalassothérapie) ou éthique (offrir ses miles pour une bonne cause).
Nombreux sont les exemples qui renforcent cette idée. Le programme de fidélisation de Mercedes offre la possibilité de transformer les points contre un vol dans un avion de combat ou contre un tour en bolide de Formule 1, le 7 Club de Pro 7, la troisième station télévisée en Allemagne propose le V.I.P. Service donnant l’occasion de rencontrer des vedettes de cinéma ou de participer en tant qu’acteur ou figurant à des Sitcoms. Les compagnies aériennes (Lufthansa, Air France, etc.), chaînes d’hôtels (Accor) et les loueurs de voitures (Avis, Hertz) proposent des sur-classements en échange des points.
Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de la communication individualisée. Pour atteindre ce but, il est nécessaire d'intégrer de nouvelles possibilités de communication. Le contact doit être régulier, mais pas abusif.
Butscher (1998) préconise une fréquence trimestrielle ou mensuelle. Les moyens de communication peuvent être très divers et sont résumés dans le tableau suivant :
La majorité (71%) des entreprises proposent un magazine avec des informations générales, pratiques, promotions en cours, conseils relatifs à la beauté, la santé, la cuisine, qu’elles offrent à leurs clients fidèles.
D’autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters (72% des entreprises en font) qui informent généralement sur les offres spéciales, les nouveaux produits, ou qui sont envoyés à l’occasion des anniversaires des membres.
La « hot-line » téléphonique est un moyen de communication privilégié qui encourage un contact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car si en 1995 seulement 21% des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens 1995), aujourd’hui, la quasi- totalité possède une « hot-line » (91%).
Parmi d’autres moyens de communication, se trouvent les événements organisés pour les membres. Ainsi, le club Steiff organise régulièrement des bourses d'échange ou des ventes aux enchères de leurs fameuses peluches, destinées à leur membres.
L'augmentation de la popularité d'Internet a également ouvert d’importantes opportunités de personnalisation pour les programmes de fidélisation.
Nous avons vu que dans beaucoup de secteurs, une partie importante des budgets promotionnels est consacrée aux programmes de fidélisation à vocation stratégique défensive.
Ces programmes correspondent réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienter davantage vers les clients. Il permet de gérer le portefeuille clientèle de manière dynamique en fonction de la valeur des clients et de leurs cycles de vie. Pour cela, il poursuit deux stratégies, la gestion de l’hétérogénéité et celle de la relation de la clientèle. Les deux approches ne sont pas incompatibles, mais au contraire s’imbriquent dans une optique de gestion de cycle de vie de clients, comme le montrent de nombreux exemples dans la pratique.
Ainsi, dans un premier temps le programme de fidélisation vise à créer une préférence pour la marque ou le fournisseur afin de recruter de nouveaux clients et de gérer la diversité des consommateurs par la discrimination de l’offre, en faisant appel à des techniques de discrimination, notamment par les prix. Par la suite, la composante relationnelle et défensive prend le relais et cherche à sélectionner et segmenter les consommateurs pour gérer la relation avec la clientèle sur le long terme avec une approche client individualisée, visant à augmenter l’engagement et la confiance en vue de maintenir ainsi que domestiquer des groupes de clientèles et de les isoler des pressions concurrentielles.
Ensuite, le programme cherche à augmenter la valeur pour certains clients à fort potentiel pour lesquels les taux de nourriture sont trop faibles afin d’augmenter leur niveau de consommation et modifier durablement leur comportement d'achat. Les programmes de fidélisation et leurs infrastructures trouvent alors leur intérêt dans la possibilité d’évaluer la valeur des clients, de gérer la relation de manière dynamique en fonction des cycles de vie, et d’individualiser le marketing mix. En particulier, la discrimination par les prix offre des opportunités d’attirer le plus grand nombre de consommateurs et de faire payer à chacun le prix le plus élevé possible sans perdre trop de marge. L’efficacité d’un système de fidélisation dépend évidemment de ses caractéristiques et avantages attribués, mais également de la valeur ajoutée procurée par la relation qu'il est susceptible d'engendrer.
D’un autre point de vue, et par rapport au cycle de vie du client, un programme de fidélisation est un outil de : 1) constitution relationnelle, de 2) renforcement du niveau transactionnel dans le cadre d’une maturation de la relation, et de 3) rétention pour augmenter la durée de vie (voir figure suivante). Le programme de fidélisation va donc au-delà de la communication ou des distributions de primes de fidélité. C’est un programme qui se veut global, à la mesure de l’enjeu de préservation du fond de clientèle et du maintien du capital commercial de l’entreprise.
Les programmes de fidélisation efficaces sont non seulement difficiles à mettre en place, mais ils peuvent également s'avérer très coûteux. Un autofinancement est rarement le cas, surtout sur le court terme (Butscher 1998), car la construction de la base de données s’avère longue avant qu’elle ne soit suffisamment opérationnelle et avant que des économies d'échelle ne soient réalisées. Selon Holz et Tomczak (1996), environ la moitié des programmes de fidélisation analysés s'autofinancent à 80%. En effet, le choix d'un concept financier solide, est après la sélection des récompenses adéquates, l'étape la plus importante lors de l'établissement d'un programme de fidélisation.
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