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Stratégie de branding et gestion de portefeuille marque : La stratégie de marques multiples permet de mieux couvrir le marché en fonction de sa segmentation car aucune marque ne peut à elle seule prétendre couvrir toutes les attentes des consommateurs. Tel est le cas de Rossignol dans les skis. D'une part promouvoir la marque skis Rossignol, qui apparaît comme un généraliste de haut niveau en fabricant l'ensemble des produits liés à la pratique du ski (combinaisons, chaussures, skis). D'autre part en créant des marques qu apparaissent spécialisées dans différents domaines : Dynastar, Kerma, Lange.
Des marques multiples permettent de limiter le périmètre d'extension d'un concurrent, qui se trouve sur un segment différent de la marque phare du groupe. Elle permet d'attaquer la concurrence sous plusieurs angle : Delsey, réagissant contre Samsonite en créant Visa, sur son segment, et conservant le leadership qu’elle possède et ce sur le haut de gamme.
Différentes marques, en occupant tous les segment d'un marché, permettent de créer des barrières à l'entrée. Tel fut le cas de France Telecom, développant une nouvelle marque produit sur chaque segment du marché des communications en France par exemple (Bibop, Alphapage, Itinéris, Numéris...)
Il peut être nécessaire de développer différentes marques afin de préserver la marque de référence du groupe sur un marché contre d'éventuels concurrents qui réussiraient à lui voler sa place : la guerre des prix engagée par Colgate à travers Doulinge pour préserver Soupline, référent du marché contre Cajoline (Lever).
De même, cette stratégie peut être utilisée pour maintenir un capital marque, sans s'interdire de développer d'autres segments. Tel est le cas de Disney, qui pour préserver son label (films familiaux) a crée Buenavista, Touchstone, et racheta Miramax, pour produire d'autres genres cinématographiques.
Face aux différents circuits de distribution, il peut être intéressant de multiplier les marques pour répondre aux différentes caractéristiques de ces derniers et coller aux attentes des distributeurs. C'est l'exemple de l'entreprise Dietétique et Santé qui fournit Gerblé en GMS, Maître Cornille en magasins diététiques, Nergi Sport dans les magasins de sport, et Milical en pharmacie.
Enfin, il est bien évidemment intéressant de développer différentes marques en fonction des cibles visées. Puisque chaque marque est avant tout un message destiné à un public particulier et parfois cloisonné, ex : Lego développant Duplo pour les tout-petits, Belleville pour les filles, et Lego pour les garçons.
Dès lors, face à tant d'avantages pour maintenir plusieurs marques, on peut se demander quel intérêt les entreprises trouvent-elles à supprimer certaines d'entre elles? L'énumération ci-dessus peut en effet paraître trompeuse. Une logique multimarque, pour être viable doit s'appuyer sur des différences concrètes.
Ainsi la multiplication des marques ne peut être une simple tactique afin d'attirer les consommateurs. Une marque ne sera viable que si elle s'appuie sur de véritables différences de produits ou de services.
Par ailleurs, une marque ne peut se maintenir dans le temps que si elle parvient à trouver un territoire propre, avec une cible bien définie, qui ne soit pas celle d'une autre marque du groupe. Ainsi, même Saba qui appartient à Thomson, a un territoire propre. L'innovation technique est concentrée sur les produits Thomson, alors que Saba dispose d'une image de produits faciles à utiliser et simple à vivre.
Le groupe français l’Oréal occupe la position de leader sur le marché des cosmétiques.
Le groupe est présent dans plus de 150 pays et possède de nombreuses filiales. Un problème se présente donc : afin de maintenir sa position de leader et ne pas se faire devancer par des concurrents de plus en plus actifs, doit-il appliquer une stratégie de globalisation, c’est à dire offrir les mêmes produits et le même slogan à tous les marchés (différents ou non culturellement) ou au contraire adapter ses produits afin d’être sûr de satisfaire pleinement les exigences et les besoins de tous les consommateurs en tenant compte de chaque spécificité des marchés.
Le groupe l’Oréal s’est rendu compte qu’on ne pouvait pas vendre le même produit à tous les consommateurs. Ainsi, les disparités sont considérables entre le type de peau asiatique et le type de peau européen par exemple.
En outre, avec ses différentes marques, l’Oréal couvre l’ensemble de l’éventail des produits bon marché aux articles de luxe. Par ailleurs, le groupe s’est aperçu qu’il ne pouvait pas vendre à tout le monde le label « made in France », qui ne bénéficie pas de toujours de connotations positives. D’où la diversification de l’Oréal vers des marques d’origines américaines, asiatiques, latines et africaines.
Pour devenir une entreprise vraiment mondiale, l’Oréal a dû proposer des marques américaines, l’autre grande alternative dans le secteur de la beauté avec par exemple le rachat de la société de cosmétique américaine Maybelline ou Kiehl’s.
Grâce à Maybelline, l’Oréal vend aujourd’hui des produits « made in USA » aux Américains. C’est un grand succès car les cosmétiques américains ne sont pas appréciés qu’aux Etats-Unis. Le style américain est une référence pour beaucoup, par exemple pour les chinoises, où Maybelline est leader.
Par conséquent, quand l’Oréal achète une marque régionale, elle ne va pas disparaître mais elle va se fondre dans une de ses marques internationales. Par exemple, en 2000, le groupe a racheté la marque Colorama au Brésil et a lancé le rouge à lèvres « Water Shine » qui est un grand succès de Maybelline dans le monde sous la marque Colorama de Maybelline.
De plus, au cours des 10 dernières années, l’Oréal a considérablement réduit le nombre de ses marques. Avec seulement 10 marques, l’Oréal réalise 86% de ses recettes et les 14 principales représentent 94% du chiffre d’affaires. L’Oréal s’oriente donc vers une rationalisation de ses marques et la devise du groupe est aujourd’hui « au plus près des consommateurs partout dans le monde ».
Le groupe a ainsi observé une mutation complète vers l’international et en une décennie l’Oréal a changé de visage. Il y a 10 ans, 75% des 5.5 milliards de dollars du chiffre d’affaires du groupe étaient réalisés en Europe, majoritairement en France, et l’image du groupe semblait indissociablement liée à une sophistication toute parisienne. En 2001, le marché européen ne représentait plus que 49% des revenus de l’Oréal et le marché américain 32% soit le double par rapport au début des années 1990. L’Oréal Paris, la marque phare du groupe est aujourd’hui présente partout dans le monde, sans avoir pour autant perdu son cachet de « French chic ».
« Atteindre la bonne cible avec le bon produit » est le seul précepte pour manager une marque selon Lindsay Owen-Jones, le PDG du groupe. D’où l’importance donnée à la conception du portefeuille de marques de l’Oréal, équilibré sur tous les circuits de distribution. Chacune des marques est ainsi positionnée sur un segment de marché très précis. Mais il n’est pas question pour l’Oréal de se contenter d’une clientèle d’habitués. Les marques sont ainsi régulièrement relookées et envoyées aux 4 coins du monde avec une exigence incomparable d’innovation permanente (plus de 3% du chiffre d’affaires sont consacrés à la recherche et développement).
L’Oréal propose donc d’une part ses produits en les exportant sur tous les continents et d’autre part le groupe s’implante directement sur tous les continents car il cherche à diversifier l’origine culturelle de ses marques (présence sur les 5 continents). Aujourd’hui, l’Oréal possède 19 marques.
Le marché américain
Le marché américain est un des plus difficiles à pénétrer car c’est un marché parvenu à maturité et avec de nombreux fabricants. Celui qui veut s’implanter sur ce marché doit apporter quelque chose qui soit à la fois nouveau et meilleur.
L’Oréal a réussi à s’implanter aux Etats-Unis en 1973 grâce à un spot publicitaire qui est à l’origine du fameux slogan « parce que je le vaux bien », slogan diffusé aujourd’hui dans toutes les langues. Maintenant, l’Oréal est présent sur ce marché grâce à un rachat de marques locales. D’ailleurs les Etats-Unis sont aujourd’hui le second marché de l’Oréal. De plus, aux Etats-Unis, l’Oréal développe des produits adaptés pour les femmes afro-américaines qui n’ont pas la même texture de cheveux que les occidentales et ensuite les exporte sur le continent africain.
Le marché africain
Le rachat et la fusion des marques Soft Sheen (marque africaine) et Carson (marque américaine) a permis de développer une offre pour les consommateurs d’origine africaine. Ainsi, en Afrique du Sud, Soft Sheen Carson est déjà bien implanté avec 41% du marché (ainsi qu’au Maroc et Ghana). Et l’Oréal entend bien conquérir le reste du marché africain, estimé à 1 milliard de dollars par an. En parallèle, Soft Sheen Carson vient également à la rencontre des communautés africaines vivant en Europe et aux Etats-Unis.
La concentration sur quatre corps d’activité principaux
L’Oréal a été un des premiers groupes à se recentrer dans les années 90 puis à se concentrer sur les quatre métiers qu’il exerce aujourd’hui, à savoir :
- Les soins capillaires
- Les soins de la peau
- Le maquillage
- Les parfums
Ces quatre divisions représentent 95% de ses ventes cosmétiques. C’est pourquoi le groupe a cédé certaines de ses activités qui étaient en décalage avec son activité principale. Par exemple, l’Oréal a vendu ses participations dans Marie-Claire et a cédé Lanvin qui ne correspondait pas à sa politique de recentrage.
L’acquisition d’entreprises
Pour assurer sa croissance, le groupe cherche à acquérir des compagnies appropriées à sa stratégie. Celle-ci consiste à acheter des entreprises régionales pour mieux répondre aux attentes des consommateurs. L’Oréal adapte ses produits aux spécificités de la population locale (goût, type de peau, ou type de cheveux).
La marque régionale va donc être peu à peu confondue avec l’une des marques internationales de l’Oréal et sera ensuite totalement intégrée dans le processus industriel et le marketing, permettant ainsi de réaliser des économies d’échelle.
Par ailleurs, depuis une dizaine d’années de nombreuses entreprises se sont lancées sur le marché des cosmétiques en envahissant les vitrines des magasins. Les grandes multinationales ont commencé à flairer le succès, ce qui a engagé le début d’une importante vague d’acquisitions. Par conséquent, l’Oréal comme la plupart de ses concurrents (LVMH, Estée Lauder) veut s’emparer d’un maximum de marques d’où la volonté de racheter les petites entreprises émergentes qui connaissent ont sont à même de connaître un grand succès.
Un portefeuille de marques internationales important
Dans cette optique l’Oréal a racheté l’américain Kiel’s en avril 2000 pour 100 millions d’USD. L’objectif de cette démarche était avant tout de capter un maximum de parts de marché. En acquérant par la suite Soft Sheen, spécialiste des soins capillaires ethniques, l’Oréal a joué la carte du « cosmopolite » en élargissant sa gamme de produits à la clientèle afroaméricaine.
Le but principal de l’Oréal est d’atteindre un maximum de consommateurs pour parfaire son expansion géographique, d’autant plus que le marché est en plein essor, en particulier en raison de millions de nouveaux consommateurs dans les nouveaux pays émergents.
La marque Garnier a subi une transformation radicale minutieusement orchestrée.
Garnier a été fondée en 1904, à Blois, par Alfred Garnier, inventeur d’une lotion capillaire aux extraits de plantes. Rachetée par l’Oréal en 1965, elle reste longtemps dans l’ombre de sa « grande soeur » de la division Produits Public, l’Oréal Paris. Malgré des positions solides au Portugal, en Italie ou en Belgique, elle était très hexagonale, campant sur des segments trop traditionnels, où la concurrence est forte. Elle ne développe pas la moindre stratégie de marque propre, se contentant d’accumuler les produits à succès comme « Ambre Solaire » (lancé en 1936, année des congés payés) ou encore le shampooing « Ultra Doux ». Ainsi, la volonté stratégique des dirigeants de l’Oréal était de faire de Garnier une marque aussi puissante que l’Oréal Paris.
Ainsi, la marque révise l’ensemble de son marketing avec pour premier chantier le raccourcissement de son nom. Laboratoires Garnier Paris devient Laboratoires Garnier puis Garnier tout court. Ensuite, le logo se transforme, évoquant avec sa feuille en forme de bulle une nature dont les vertus se marient à celles de la technologie. Côté publicité, Garnier adopte un ton moderne et générationnel en mettant en scène des « tribus » jeunes et métissées. Quant au packaging, il mise tout sur des couleurs vives et acidulées. Du coup, Garnier doit aussi faire un tri dans son portefeuille de marques, dont certaines comme Neutralia qui joue la pureté presque clinique, ne cadrent plus avec ce marketing fruité, coloré et savoureux. L’objectif est donc de renforcer la cohérence et la puissance de la marque ainsi que construire un nouveau projet de marque.
Garnier lance donc « Fructis » en France en 1996 (aujourd’hui numéro 2 en Europe), un shampooing, en jouant à fond la carte du naturel et de la douceur. Grâce à lui Garnier rajeunit sa clientèle et métamorphose son image. Une nouvelle génération de produits fait alors son apparition dans le sillage de « Fructis » comme « Natea » en coloration qui prendra plus tard le nom de « Nutrisse » dans tous les pays ou « Fructis Style ». De quoi assurer un vrai décollage à l’international.
« Nutrisse » est désigné pour conquérir les Etats-Unis dès 1998, puis l’Asie et plus récemment l’Amérique Latine. Ainsi en 2 ans, le Mexique devient le 2ème pays vendeur de « Nutrisse » au monde, derrière les Etats-Unis, avec 8 millions d’unités vendues en 2001.
Le nouveau Garnier conserve de ses origines les principes actifs naturels mais il cultive en prime l’image d’une beauté jeune, saine et surtout accessible sur le plan des prix comme sur celui de l’image. Ce positionnement a un double avantage, il séduit les populations des pays émergents d’Asie ou d’Amérique Latine, tout en ouvrant de nouveaux horizons dans les marchés plus matures. L’Europe reste par exemple un eldorado. De plus, les nouvelles valeurs de Garnier lui permettent aussi de se différencier de l’Oréal Paris, déjà fortement internationalisée, qui peut ainsi se concentrer sur le segment haut de gamme des produits de masse. Et « Garnier ne doit surtout pas faire français chic » selon les dirigeants.
Par ailleurs, Garnier innove aussi sur le terrain avec le «street marketing». Au Mexique en 2000 puis au Brésil en 2001, « Nutrisse » est lancé dans la rue et des bus aux couleurs de Garnier sillonnent les grandes villes pour conseiller les consommatrices. En Chine, la marque implante des « expert-centers » ou platesformes de conseil dans les centres commerciaux ; des spécialistes y expliquent comment utiliser les produits de coloration.
Aujourd’hui, Garnier réalise 75% de ses ventes à l’export et la marque ne réalise donc plus que 25% de ses ventes en France, au lieu de 80% il y a 10 ans. A terme le marché français ne devrait peser que 15% environ. De plus, avec une croissance annuelle de 18%, 3 fois plus que celle du marché mondial des cosmétiques, Garnier estime en effet avoir les moyens d’accentuer sa progression à l’étranger. La marque est passée en 3 ans de la 4ème à la 2ème place des marques de produits capillaires en Europe. Enfin, Garnier fait partie des 11 marques ombrelles qui coiffent elles-mêmes des centaines de déclinaisons- choisies par le groupe pour porter ses couleurs sur le marché mondial.
La marque Maybelline a été acheté par l’Oréal en 1996 au prix de 758 millions d’USD. A cette époque, la marque bénéficiait déjà largement d’une grande renommée sur le vaste marché américain. L’objectif était de faire de cette marque américaine pure et dure l’une des 10 marques mondiales du groupe. Mais à l’origine, le but était de maîtriser le marché américain avec une marque déjà bien acceptée par les américains et qui leur correspond. Mais pour que la marque soit d’envergure mondiale, il a fallu opérer des modifications à travers :
- Le changement de l’image : elle est passée du traditionnel au chic urbain.
- Le lancement de nouveaux produits.
- La griffe New York : ville symbole de la mode aux Etats-Unis et dans le monde.
Cependant L’oréal devait respecter le code de la marque, préserver ses produits phares mais, pour l’exporter, il fallait la bousculer pour la rendre plus attrayante. Cette démarche a permis à Maybelline d’évincer Gemey en Italie, et de séduire les consommatrices en Russie, en Europe de l’Est et en Chine. Les procédés utilisés tels que les économies d’échelle, les échanges de savoir-faire entre laboratoires et l’uniformisation des emballages, ont amené Maybelline à être « L’Oréalisée ». Ceci vise, à terme, à conduire à la fusion de Maybelline avec ses deux marques soeurs : la griffe française Gemey et l’allemande Jade. Mais cela se révèle difficile dans certains cas comme Gemey en France où la marque est bien ancrée et bénéficie d’une très forte notoriété.
Cette politique a renforcé le positionnement de Maybelline en plaçant la marque au premier rang dans le secteur du maquillage avec 19 % de part de marché aux USA aujourd’hui contre 15.5 % en 1996, l’année de son acquisition par l’Oréal.
En novembre 2000, la filiale japonaise du groupe, Nihon L’Oréal, prend une participation de 35% dans la célèbre marque japonaise Shu Uemura. Shu Uemura est un pionnier dans l’art du maquillage et des soins de la peau et est une des marques de cosmétiques les plus célèbres au Japon.
L’Oréal a également pris le contrôle des activités internationales de l’entreprise qui est présente dans 25 pays environ, par l’intermédiaire d’une centaine de grands magasins et de boutiques spécialisées. Cette acquisition permet ainsi à l’Oréal de renforcer sa position sur le marché asiatique et d’agrandir son portefeuille de marques.
Le groupe pourra ainsi bénéficier du savoir-faire de la marque et de sa connaissance du marché asiatique. En effet, les marques locales y sont fortement implantées et par l’intermédiaire de Shu Uemura, L’Oréal aura plus de facilité pour convaincre les consommateurs asiatiques.
L’Oréal prouve actuellement que sa stratégie est efficace et occupe le leadership. Mais il y a tout de même certains bémols :
- vieillissement des gammes
- les différences culturelles posent parfois des problèmes
- prix coûteux de l’adaptation
- les concurrents imitent l’Oréal...
Le vrai plus de l’Oréal est sans doute la vision cosmopolite de Lindsay Owen-Jones, le PDG de l’Oréal, qui a été élu manager européen de l’année 2002 et manager français des 20 dernières années.
Par ailleurs, l’avenir de l’Oréal pourrait être la géocosmétique avec 930 millions de consommateurs potentiels. Les consommatrices ethniques dépensent en moyenne 2 à 3 fois plus pour le soin et la beauté et elles représentent donc les locomotives du marché.
Enfin, on peut se demander si la globalisation est un choix stratégique volontaire ou une contrainte liée à de multiples facteurs combinés comme la saturation des marchés européens et nord américains ? L’Oréal réussira-t-il à maintenir un tel succès à plus long terme ?
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