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Stratégie de branding et gestion de portefeuille marque :
      - Extension de gamme de produits
      - Extension de marque
      - Stratégie de marques multiples
      - Les nouvelles marques - étude de cas : Twix
      - Les alliances de marque : stratégie de Co-Branding
      - Gestion de portefeuille de marques : politique monomarque et multimarque
      - Gestion de portefeuille de marques international - étude de cas : Thomson
      - Conclusion du cours : gestion de marques
      - Portefeuille de marque chez le distributeur

Définition de l'extension de gamme

De nos jours, l’extension de gamme est devenue une étape nécessaire à l’évolution de la marque dans le temps. Elle consiste à introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produits sous le nom de marque actuelle. Elle prend typiquement les formes suivantes :

• Multiplication des formats, des tailles (cas de l’automobile et des soft drinks).
• Multiplications des variétés de goût, de parfum.
• Multiplication des types d’ingrédients (cas des cola : avec sucre ou sans, avec ou sans caféine) (cas de l’automobile : type de motorisation, cylindrée).
• Multiplication des formes galéniques pour les médicaments.
• Multiplication des modalités physiques (Ariel : en poudre, liquide ou en formule micro granulé).
• Multiplication des produits complémentaires sous un même nom, correspondant au même besoin (ce que l’on appelle extension de ligne). Ainsi, Basic Homme de Vichy propose une ligne pour toilette incorporant la mousse à raser, le baume apaisant et énergique, le déodorant, le gel douche, etc.
• Multiplication des versions adaptées à un usage spécifique. Par exemple, Johnson a transformé son spray dépoussiérant à succès Pliz longtemps monoproduit en marque gamme avec le Pliz classic et des Pliz spécialisés selon le type de surface. Ce faisant, elle en profita pour réduire son portefeuille marque. Favor, marque faible, devint Pliz à la cire d’abeille, spécialisée pour le bois. Les marques de shampooing multiplient les versions selon le type de cheveux, cuir chevelu, de pellicules.

Il faudrait nuancer l’extension de ligne ou de gamme de l’extension de marque, qui correspond à une véritable diversification, vers des catégories de produits ou de clients différents.

Le contexte d’une extension de gamme

L’extension de gamme s’inscrit dans la logique du marketing et celle de la segmentation toujours plus fine pour mieux s’adapter aux besoins des consommateurs aussi bien croissants que spécifiques. La marque reconnaît ainsi l’existence d’attente différenciée et ne se présente plus en un produit unique.

Prenant l’exemple Coca-cola pour les softs drinks qui, tout en restant ferme sur son identité (le noir, le goût, les attributs physiques et symboliques de la marque), a su élargir le champ d’action de sa marque en permettant à des personnes réticentes jusqu’alors, de s’adonner au plaisir d’un coke. La multiplication des versions (avec ou sans sucre, avec ou sans caféine) levait les freins à la consommation. Nous remarquons que l’extension renforce la marque en élargissant son marché et sa clientèle. Les variétés de formats ont les mêmes effets, et le lancement d’un nouveau format peut s’apparenter au lancement d’un soft drink. Ainsi, la bouteille prototype Coca-cola correspond à un usage en cafés, aux hôtels et aux restaurants (CHR), la boîte en aluminium permet la prolifération des machines automatiques aux bureaux et au sein des sociétés. Le litre en verre ou en PET correspond à l’usage à domicile.

L’extension de gamme permet aussi de relifter plusieurs marques en déclin, et ce en les rendant plus en clin à satisfaire des attentes des consommateurs. Ce qui a sauvé Campari par exemple, c’est la mise sur le marché d’un produit « flanker » : le Campari Soda, Martini à son tour serait en chute libre s’il n’avait pas lancé Martini Bianco, et Babybel eut été menacé de vieillissement s’il n’avait été dopé par l’adjonction de mini-Babybel.

Une extension est souvent justifiée par un problème de part de marché tenant soit à des déficits de pénétration, soit à des quantités consommées par individus insuffisantes. Chaque extension a donc des objectifs spécifiques, une cible, une source de business, un positionnement, le tout soutenu par un marketing mix cohérant.

En général, il existe une très forte relation entre la part de marché et le nombre de « facing », la part de linéaire occupée. Ceci peut être expliqué comme suit : l’implication du consommateur dans ces produits est moyenne voir faible et la part des achats d’impulsion (où le choix de la marque est décidés sur place) ne cesse de croître. Le responsable de la marque a intérêt à occuper le plus de linéaire possible car cela attire mieux l’attention des consommateurs.

Les limites d’une extension de gamme

La limite ici consiste en une rotation des extensions, du fait de leurs nouveautés et de la prime de prix, toujours inférieure à celle du produit de base, lorsque le distributeur s’en rend compte il déréférence l’extension d’une marque et attend la proposition des autres marques, avec à leur cortège des primes en tous genres.

Cependant, le temps de développement reste inférieur à celui du lancement d’une autre marque. Les coûts sont inférieurs à ceux d’une nouvelle marque (à 20%) et les prévisions de ventes plus faibles. Ainsi, le fait que les managers préfèrent l’extension de gamme au risque encouru lors de l’extension de marque.

Lors de l’extension d’une marque et du fait des petites séries, de l’accroissement de la complexité de la production, de la logistique et de gestion, l’extension coûte plus chère à fabriquer et le prix de vente est supérieur à la distribution et au consommateur. Selon Quelch et Kenny, par rapport à un indice 100 du coût de production d’un monoproduit, le coût du produit différencié correspond à l’indice (145 dans le secteur automobile, 135 pour les bas collant et 132 pour l’alimentaire).

L’extension non maîtrisée affaiblie aussi la logique de la gamme, cas d’Ariel ou il fallait promouvoir les versions poudre, liquide et micro sans pour autant expliquer le plus ou l’apport supplémentaire d’un sur l’autre et les modalités restent subtiles, et cela s’accentue avec le fait que l’on ne supprime pas les versions déjà existante lors d’une extension.

La logique de gamme est aussi perdue au rayon car le distributeur renâcle à prendre l’intégralité de la gamme.

Finalement, même la fidélité à la marque peut être perdue. Ainsi, l’hypersegmentation des shampooings amène inéluctablement la consommatrice à envisager plus d’attributs dans le processus de choix. Et la marque, devient aussi un attribut devant une liste de critères qui s’allongent.

Pour réagir face à la prolifération Procter & Gamble a éliminé entre 15 et 25% de ces références. Unilever affiche sa stratégie mondiale de suppression de marques sous l'appellation "route de la croissance" et a déjà mis 700 marques sur le carreau et prévoit une nouvelle suppression de 300 d'entre elles à terme.

La gestion de l’extension de gamme

Pour une meilleure gestion de l’extension, il est recommandé de :

• Améliorer la comptabilité analytique pour être en mesure de saisir les suppléments de coût induit par l’introduction d’une variété nouvelle, tout au long de la chaîne de valeur.
• Allouer ses ressources plutôt aux produits porteurs de marge et non aux produits d’extensions qui ne séduisent que des acheteurs occasionnels.
• Vérifier que chaque vendeur peut résumer le rôle de chaque produit dans la gamme.
• Installer une philosophie nouvelle où les abandons de variétés ne sont pas seulement acceptés mais encouragés tout en privilégiant de supprimer les produits à faible rotation, toutefois elle ne doit pas être brutale, on doit préparer les clients à se diriger vers d’autres produits de la gamme.

Cas Orangina Rouge

Orangina est le deuxième soft drink en France (7% de part de marché après 40% pour Coca-cola)et ses ventes globales ont commencé à diminuer dès 1994. L’extension Orangina light est en phase de déclin, comme d’ailleurs tous les produits allégés jadis en vogue. Orangina, moins ciblée des clubs de sport apporte un volume encore plus faible.

Le produit de base ne progresse plus à son tour, dans un marché changeant où la progression de la consommation des softs drink est très ralentie, avec 30 litres par an et par habitant. La France est loin derrière la moyenne européenne (64 litres). L’arrivée des colas dans le marché français se fit sur la cible des familles avec adolescents, qui ont tendance à être fidèle et à forger un sentiment d’appartenance envers la marque. Or Coca-cola, dispose de beaucoup d’atouts pour séduire la cible des adolescents, surconsommatrice de soft drink comme le montre le tableau ci-dessous.

Coca-cola séduit les adolescents par son noir mystérieux, son universalité et son goût qui plaît. Cependant, Orangina, est perçue comme un soft drink gentil, sain, que l’on donne facilement aux jeunes enfants car il y’a de l’orange. On peut donc dire que Coca est conçu comme une boisson transgressive qui marque la sortie de l’enfance et l’accès à la liberté.

On n’a donc pas été surpris par le taux de pénétration de Coca-Cola et d’Orangina selon l’age.

Ainsi, il s’est avéré nécessaire de créer un produit destiné exclusivement à cette cible. D’où la nécessité de créer un Orangina moins gentil, moins angélique, plus adolescent. Examinons donc son marketing mix :

• Sur le plan du goût, la société a modifié le rapport acidité-sucre pour faciliter la reconsommation immédiate et atténuer la connotation enfantine.
• Pour ce qui est de la couleur on reteint une couleur proche du rose.
• Le nom du produit quant à lui donna lieu à d’intenses recherches auprès des consommateurs et ont retenu « Rouge ».
• Au niveau du packaging, il fût décider de maintenir l’identité des étiquettes et la couleur d’Orangina depuis 1953 : le bleu. Un fil rouge et la mention rouge viennent se rajouter à cette étiquette.
• Un spot publicitaire fut crée, parodiant les films d’horreur. 18 millions de francs sont investis en média sur cette extension sur un budget total d’Orangina de télévision de 33 millions. Pour accentuer l’impact du nouveau produit, on utilisa l’effet de la rumeur. Dés le 1er Avril les journalistes reçurent une bombe rouge avertissant de l’avènement du nouveau produit tout en gardant le secret sur sa nature.
• Enfin pour la distribution, on doit distinguer 2 circuits : les cafés, les restaurants (hors domicile) et les grandes surfaces.
• Les résultats déplacèrent les prévisions, 20 millions de litres au lieu des 5 millions prévus. Le taux de cannibalisation ne dépassait pas les 30%.

Conclusion

L’extension apporte à la marque des volumes supplémentaires mais ne résoud pas le problème de la version standard. Le même phénomène avait été observé entre Pepsi-Max et Pepsi-cola. Il y’a donc un réel travail à faire sur l’Orangina classique qui représente 83% des volumes.

La marque ayant été vendue à Coca-cola en 1998, c’est désormais à celle-ci d’assurer la croissance d’Orangina. Si l’on se réfère aux extensions menées par Coca-cola, on peut envisager d’autre innovation pour Orangina.