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Les relations commerciales en milieu industriel : Les alliances avec les partenaires stratégiques peuvent donner lieu à des accords de coopération technologique, industrielle, ou commerciale.
Les alliances stratégiques peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de services.
Une entreprise qui fonctionne systématiquement en organisant des partenariats est une entreprise en réseau. Ce type de fonctionnement d'entreprise tend à se développer du fait de la diversification et de la spécialisation croissante des domaines de compétence et de la mondialisation des marchés.
Les alliances se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché.
Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des Trois Gorges), l’État chinois a choisi, pour les équipements électriques, le consortium constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA.
Les alliances stratégiques sont concrétisées par :
Il n’est pas facile d’élaborer une typologie des ces phénomènes qui par nature sont multifacettes.
Les alliances entre entreprises non concurrentes
Les alliances entre entreprises concurrentes
Les alliances de complémentarité
Elles associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature différente. En d'autres termes, le produit fabriqué et amené par une firme ne doit pas être directement concurrent de celui que commercialise l'autre firme partenaire. Ainsi chaque allié (partenaire de l'alliance complémentaire) prend la responsabilité des tâches liées à ses propres compétences.
Le cas le plus fréquent est celui où l'une des entreprises a développé un produit dont la commercialisation s'effectue grâce au réseau de l'autre.
Pour que s’établisse une alliance complémentaire, le produit amené par l’un des alliés, ou développé par combinaison des diverses contributions de l’ensemble des alliés, ne doit pas être directement concurrent des produits propres à l’un ou l’autre des partenaires. Sinon ces partenaires n’ont aucun intérêt à faciliter l’entrée d’un compétiteur direct sur le marché.
C’est pourquoi ces alliances sont nouées par des entreprises dont les produits sont fortement différenciés, ou par des partenaires présents sur des marchés distincts.
Exemple d'alliance de complémentarité : de Renault et Matra
L’alliance entre Matra automobile et Renault sur l’espace constitue un excellent exemple :
Renault distribue en France et sous sa marque l’Espace, véhicule à carrosserie plastique développé par Matra et assemblé par ce dernier.
La complémentarité entre les deux firmes est évidente : Matra ne dispose pas d’un réseau de distribution et de service après-vente, mais possède en revanche une compétence exclusive pour la production en plastique de la carrosserie du véhicule.
L’alliance Matra/Renault n’est plus d’actualité. En effet, l’accord à pris fin en 2001. Renault en a tiré de large profit puisqu’en étant pionnier sur ce marché, il en possède désormais une large part (25%). Matra quant à lui a pu se redresser financièrement mais à tout de même fini par céder ses activités d’ingénieries, d’essais, d’avant projets et de prototypes au groupe Pini farina SPA.
Conclusion, la stratégie d'alliance doit reposer sur certains éléments comme un processus de collaboration fort et non sur de simples échanges entre partenaires, la complémentarité des partenaires, le degré d’engagement de chacun d’entre eux, le climat de confiance entre les individus, le respect de l’identité de l’autre.
Les alliances de cointégration
Dans ce type d’alliance, les firmes s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade de processus de production isolés.
Ces éléments communs sont ensuite incorporés à des produits qui restent spécifiques à chaque entreprise partenaire, et qui sont même souvent directement concurrents sur le marché.
Exemple d'alliance de cointégration
Dans le cas des composants électroniques Philips Siemens, la solution la plus simple aurait été de faire appel à un fabricant japonais qui aurait trouvé là le moyen d'allonger des séries en exportant vers l'Europe.
Dans ce cas concernant les composants électroniques, il est clair que, pour les entreprises européennes comme pour les américaines, l’objectif stratégique est de développer des compétences technologiques cruciales afin d’éviter une dépendance excessive vis-à-vis des fournisseurs concurrents japonais.
Autre exemple
RENAULT, NISSAN et MAHINDRA ont formé une alliance pour la construction d’une usine en commun à Chennaï (ex Madras). Sur la base d’une joint-venture détenue à50% par MAHINDRA et 50 % pour le couple RENAULT NISSAN, l’usine a pour objectif la construction de 400000 véhicules par an en commençant par la Logan.
Les collaborations industrielles : Les alliances pseudo-concentration
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Comme pour les alliances de co-intégration, les actifs et les compétences que les entreprises partenaires apportent au projet commun sont de nature similaire et l’objectif recherché est un objectif de taille.
Mais contrairement à ces alliances de co-intégration, c’est un seul et même produit, commun à tous les alliés qui est mis au marché.
Là encore, la technologie guide l’alliance. Les entreprises mettent en commun leurs forces de production et, par exemple, se spécialisent chacune sur une phase du processus pour absorber à plusieurs les coûts du programme.
L’exemple le plus typique est sans doute, au plan européen, celui d’AIRBUS INDUSTRIE, le fait que toutes les activités de commercialisation soient mises en commun au sein du GIE Airbus Industrie a privé les entreprises partenaires de tout contact avec les compagnies aériennes clientes.
Et aussi dans le cas de l’avion de combat Tornado, développé, produit et commercialisé par DASA, Alenia et British, les avions sortis des chaînes de l’un ou de l’autre constructeur sont identiques et ne peuvent donc être proposés séparément sur un même marché
Avantages
Inconvénients
La clé de voûte d'une alliance stratégique, c'est avant tout l'intention, c'est-à-dire une volonté forte de travailler en commun accord avec une autre entreprise. C'est seulement à partir d'elle que les trois piliers d'une alliance peuvent se bâtir, à savoir le projet, le système relationnel et le contrat.
Une alliance se construit tout d'abord à partir de la définition d'un véritable projet stratégique. Les entreprises doivent déterminer ensemble les activités concernées, la zone géographique et les objectifs visés.
Autre point clé : il est capital de définir les moyens, les ressources que chaque entreprise, chaque partenaire peut apporter. Formalisé par écrit, ce projet prend corps et permet de passer à la deuxième étape d'une alliance, l'élaboration des règles du jeu, c'est-à-dire le système relationnel.
Il s'agit ici de définir les rôles de chacun dans le cadre d'un cahier des charges. C'est seulement à ce moment que le projet devrait passer par le filtre d'experts afin de rédiger un contrat.
Mais le point clé n'est pas tant dans la conclusion d'une alliance que dans sa gestion. En effet, une alliance est une négociation permanente.
C'est seulement après le contrat que la véritable alliance, que le véritable travail en commun commence. La clé de réussite de l'alliance ne se situe pas dans la conclusion du contrat, dans sa préparation, mais dans sa vie.
Les stratégies d’alliance posent la question de la délimitation des frontières d’une entreprise et mieux encore, elles posent la question de savoir si l’entreprise patrimoniale existe encore réellement, si elle est un archaïsme qui sera remplacé par des entreprises virtuelles c’est-à-dire par des groupements éphémères. Les chercheurs travaillent sur la notion de frontière osmotique de l’entreprise
L’évolution de l’économie, la concurrence, le développement des nouvelles technologies, la mondialisation, expliquent en partie la floraison des partenariats, des coopérations entre les entreprises.
A l’origine, le partenariat était principalement axé sur la relation entreprise fournisseur.
Depuis quelques années, ce type de relation se développe tant en amont qu’en aval de l’activité de l’entreprise. Elle concerne désormais les réseaux de distribution, le développement de nouveaux produits, la pénétration de nouveaux marchés.
Son développement est tel que certains professionnels le considèrent comme le cinquième P du marketing mix. Le partenariat se présente donc comme l’établissement d’un projet commun entre deux ou plusieurs entreprises, sans établir pour autant de filiales communes et prises de participation
De ce fait, on peut se demander si ce type de collaboration représente une nouvelle opportunité de croissance pour l’entreprise. Quelles sont les raisons qui invitent les firmes d’aujourd’hui à opter pour ce type de stratégie ? Quelles sont ses principales formes, ses atouts, ses limites ?
Pourquoi opter pour cette source de croissance ?
Afin de trouver une réponse à ses ambitions, ses enjeux, l’entreprise est amenée à s’ouvrir à son environnement dans le but de trouver des partenaires.
On parlera donc de relations, d’association inter-entreprise.
Ces partenariats sont fondés sur des contrats à court et moyen termes à travers des transactions successives. C’est le cadre permettant la réalisation d’actions conjointes. Ces actions présentent trois objectifs principaux :
Par ailleurs, d’autres facteurs expliquent les effets de rapprochement :
Exemple : NTIC rayonnant sur le secteur automobile à travers notamment les outils de navigation embarqués, que l’on peut illustrer par la collaboration de Microsoft et General Motors.
Ce type de rapprochement demande un certain investissement humain et financier qui peut expliquer la mise en concurrence de ce dernier avec une autre source de développement : l’acquisition d’actif
Partage d’un savoir faire
- Le portage ou encore nommé PIGGY BACK
Exemple : 300 PME accédaient au marché international grâce à Rhône
Poulenc et à Pechiney, tout en préservant leur indépendance.
- La concession (distribution et le service après vente)
Exemple : Concessionnaires automobiles, tels que Renault.
- La franchise
Le franchisé se concentre sur certaines activités comme la production, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est responsable de la publicité, du marketing et de la formation.
C’est accélérateur de croissance, réduction des investissements, augmentation de la rentabilité du capital.
- La sous-traitance de spécialisation
Par un tel contrat une entreprise donneuse d’ordres, confie à une autre entreprise (sous-traitant) la production de pièces, voire de son produit lui-même, à exécuter selon des plans et spécifications contenus dans un cahier des charges.
Exemple : les grandes entreprises du bâtiment, maîtres d’oeuvre des chantiers, s’adressent à de nombreuse PME spécialisées par corps de métier.
Création de structures communes
- joint-venture
Les joint-ventures correspondent à la situation dans laquelle les organisations restent indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique créée pour la circonstance.
Exemple : Danone constitua une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, Danone est leader sur le secteur des produits laitiers en Pologne.
- GIE (Groupement d’Intérêt Economique)
Exemple : Galerie marchande de Plein Sud (Clermont-Ferrand)
Autre source de partenariat
- les réseaux : Une entreprise-réseau est un ensemble d’entreprises, spécialisée chacune dans un domaine particulier et rassemblées par contrat autour d’un projet, à l’initiative de l’une d’elles qui coordonne le réseau.
Les atouts du partenariat pour l’entreprise
Quatre grands atouts peuvent être avancés pour engager une recherche de partenaires :
- la réduction des coûts
Une production commune augmentant le nombre d'unités produites
Une politique commerciale conjointe entre deux sociétés ayant des produits complémentaires.
- la réduction des risques
Des investissements de R&D
Un partenariat local
- l’acquisition de nouvelles connaissances
L’acquisition de licence
Un transfert de technologies
Un apprentissage réalisé au contact d'un partenaire disposant de compétences, de techniques, de modes de management et de visions stratégiques différentes.
- le développement de nouveaux marchés
Le partenariat permet :
D’accéder plus facilement à des marchés étrangers, d'étendre sa palette de produits ou services, de toucher des clients inaccessibles
D'avoir une taille critique suffisante pour répondre à des marchés publics
Les limites du partenariat pour l’entreprise
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