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Les relations commerciales en milieu industriel : Portant sur les produits et les services, les aspects financiers, l'information et les échanges sociaux créant une interdépendance entre les parties.
Différents collaborateurs ou unités peuvent, de chaque côté jouer un rôle important.
Dans lequel s'effectue l'ensemble de l'interaction est en mutation. Ce qui affecte à la fois le vendeur et l'acheteur ainsi que leurs branches respectives.
Cet ensemble de relations va au-delà des transactions individuelles. Un client industriel mécontent a besoin de temps pour trouver un autre fournisseur répondant à ses exigences. De plus, la recherche et l'évaluation de nouvelles sources d'achat est coûteuse (répartition momentanée des commandes sur un plus grand nombre de fournisseurs).
L'évolution des marchés industriels dans cette direction est essentiellement due :
Le marketing B to B désigne le marketing appliqué aux entreprises vendant des biens et services à d'autres entreprises. La caractéristique majeure du B to B, notamment au regard du marketing grand public, est donc qu'il porte sur un nombre limité de clients et de prospects bien identifiés.
Fidéliser
Les entreprises engagées sur le B to B ont donc été les premières à comprendre l'importance cruciale qu'il y a à fidéliser ses clients, ne serait-ce que pour assurer leur simple survie. Un exemple caractéristique à cet égard est celui des équipementiers automobiles, souvent totalement dépendants de l'activité d'un seul client principal.
Cet impératif traditionnel de fidélisation est aujourd'hui plus accentué que jamais.
Trois tendances lourdes contribuent en effet à accentuer la situation de dépendance des entreprises du B to B envers quelques clients.
La concentration
Ce mouvement, qui se traduit par la réduction du nombre d'acteurs sur une filière, s'étend aujourd'hui à des secteurs jusqu'ici relativement préservés comme l'automobile avec les regroupements Daimler/Chrysler ou BMW/Rolls-Royce. Il n'est pas insensé de penser que la grande majorité des grands marchés seront à moyen terme partagés entre deux et cinq intervenants mondiaux.
La spécialisation
Elle résulte d'une concurrence largement internationale dans la plupart des secteurs, qui oblige les acteurs du B to B à affûter leur positionnement, à mettre en place des barrières fortes à l'entrée par l’intermédiaire de stratégies de spécialisation de l'offre qui limitent d'autant le nombre de clients potentiels.
La recherche de partenariats stratégiques
Les stratégies d'achat des grands groupes ne se réduisent plus à la recherche du fournisseur offrant les meilleures conditions ; elles visent aujourd'hui à développer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs capables de générer de la valeur à long terme pour l'entreprise. D'où le choix fréquent d'une liste réduite de deux à cinq fournisseurs privilégiés par activité majeure.
Assurer une croissance à long terme dans le B to B passe donc dans ce contexte par la maîtrise d'une double contrainte.
S'intégrer dans une filière
La croissance est plus que jamais associée à celle de quelques clients lourds, eux-mêmes dépendants de leurs propres clients ou fournisseurs. C'est là toute la problématique de filière. Sécuriser la croissance dans un tel contexte nécessite pour l'entreprise de dépasser le rôle passif de simple maillon d'une chaîne, pour devenir acteur responsable d'une dynamique collective.
Affronter la complexité
La gestion de la complexité clients/marchés engendre des effets opposés entre le B to B et le grand public : là où le marketing grand public parvient à contourner la complexité, le marketing B to B n'a pas d'autre choix que de l'affronter.
Confrontés à des marchés globaux, les acteurs majeurs du secteur grand public font aujourd'hui le choix de la simplification : standardisation, et harmonisation sont les lignes directrices, qu'ils utilisent pour définir l'offre ou les outils de communication (Recherche de la "voiture mondiale" dans l'automobile, mondialisation des marques et concepts publicitaires en cosmétique…).
Ce choix se justifie par une tendance à l'homogénéisation des habitudes de consommation à travers le monde (même si de nombreux contre exemples existent).
La situation est fort différente en B to B. En effet le B to B se caractérise par une hétérogénéité croissante des clients et de leurs besoins. D'où la nécessité toujours plus forte en B to B de développer une logique de flexibilité et d'individualisation à tous les niveaux, décrite par les anglo-saxons sous le terme de "one to one business".
Cette individualisation de l'activité a pour conséquence la maîtrise d'une complexité très élevée, induite par des pratiques comme celle du "Custom Selling" (Développement d'un produit dédié à un client unique), par exemple.
Les entreprises intervenant sur le B to B évoluent donc dans un environnement fortement contraint : largement dépendantes de quelques gros clients, fortement spécialisées, elles ont une marge de manœuvre extrêmement limitée et sont plus que jamais condamnées à accompagner la croissance de leurs clients.
Mais, plus que jamais également, elles se donnent les moyens de jouer un rôle actif dans cette croissance, en mettant le client au cœur même de leur organisation.
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