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Dans un monde qui bouge, l’entreprise doit en permanence s’adapter. Elle doit se modifier en fonction de l’évolution de son marché, acquérir une taille de vigueur et intégrer de nouveaux salariés dans une culture qui évolue.
La gestion du changement dans l’entreprise est souvent abordée comme un quelconque projet technique, marketing ou financier. C’est la prise en compte de cette dimension qui assurera le succès d’un changement réussi et apprécié. Il convient donc d’adopter des méthodologies qui s’adressent directement au capital humain de l’entreprise.
Aujourd’hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de nature et d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Ces changements apparaissent d’une part comme des ruptures plus ou moins fortes, des remises en question, des façons d'agir et de penser jugées insatisfaisantes et d’autre part comme le développement de compétences conduisant l'organisation à une situation perçue comme plus satisfaisante.
Devant ce constat de changement que beaucoup considèrent comme inéluctable, dans les organisations aujourd'hui, on ne peut s'empêcher de s’interroger sur un certain nombre de points permettant de poser les cadres du phénomène de changement :
La conduite du changement est :
Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes.
Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir.
Formation : s’assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.
Résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation
Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de méthodes et d’outils, et respectant la démarche suivante :
Accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation
Organiser le projet au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite de projets.
Pour ce faire, adapter au contexte du projet, la méthode d’accompagnement et les outils associés.
Prendre en compte la dimension humaine
Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d’une démarche de participation, de communication et de formation/coaching dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation par les individus des ”nouvelles règles du jeu” résultant du processus de changement.
Les outils à utiliser :
La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de gestion de projet.
Cette démarche implique :
Clé de Réussite
Partager une vision stratégique :
Le fait de créer des valeurs communes et de partager une culture d'entreprise permet de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
Mettre en œuvre une démarche participative :
La participation des salariés permet d'obtenir leur adhésion dans la mesure où ils sont plus motivé à mettre en œuvre des idées dont ils sont à l'origine.
Impliquer et responsabiliser le personnel.
Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur importance dans la nouvelle organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant
Définir des objectifs à court terme :
Il est nécessaire de définir un certain nombre de jalons intermédiaires afin de pouvoir communiquer sur une série de petites victoires rapides.
Facteurs du changement
L'origine du changement est liée à la prise de conscience d'un décalage entre les objectifs d'une organisation et les moyens de les atteindre, c'est-à-dire son fonctionnement.
Les facteurs de cette prise de conscience peuvent être les suivants :
Rupture technologique :
L’entreprise constate l'inadéquation de son mode de fonctionnement avec l'environnement technologique.
Rupture stratégique :
L’entreprise recentre ou élargit son cœur de métier en fonction des contraintes du marché, de la concurrence ou de son actionnariat.
Evolution culturelle :
L’entreprise réalise le décalage ou l'évolution des valeurs et de la culture de l'environnement.
Contraintes règlementaires :
L’entreprise doit s'adapter à la règlementation en vigueur.
Contraintes structurelles :
L’organisation de l'entreprise est inadaptée à son environnement.
Ce que pensent les spécialistes !!!
Pour être en mesure d'anticiper le changement, il est essentiel de connaître les facteurs de risque et en particulier les causes du frein au changement.
Causes individuelles
Le changement induit une modification de l'environnement de l'individu pouvant provoquer une anxiété due à :
La modification des repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels, comportementaux, etc.).
La remise en cause de son activité, du devenir de son emploi, etc.
Causes collectives
Les employés d'une organisation partagent des valeurs communes, une culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant être remis en question par la modification de l'organisation de l'entreprise.
La conduite du changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif d'écoute permettant d'identifier les craintes collectives afin, le cas échéant, de communiquer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.
Causes structurelles et conjoncturelles
Les causes structurelles et conjoncturelles représentent le tissu culturel de l'entreprise, c'est-à-dire les conditions de travail dans l'entreprise (horaires, routine, etc.) et l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale, etc.).
Le changement doit être précédé, accompagné et suivi par une information ponctuelle : il faut l'annoncer pour qu'on lui donne une juste valeur, il faut l’expliquer afin que chacun puisse connaître la responsabilité qui lui revient, il faut en exposer ses développements pour que tout le monde, et surtout les acteurs, puissent en vérifier les effets et en constater les retombées.
Aucun secteur ou employé des RH ne doit se sentir exclu ou devancé par le projet, et même les membres auxquels on ne demande pas une contribution active en phase conceptuelle doivent se sentir concernés et informés.
C’est une exigence commune à tout le projet, pour lequel les mêmes actions s’appliquent de manière identique.
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